Глава 1. Стратегия диверсификации: проблемы формирования и выполнения
1.1 Диверсификация: типы, выгоды и риски стратегии
Впервые над проблемами диверсификации предприятия начали работать К. Эндрюс, М. Горт, Е. Есинара и С. Берри. Центром рассуждений стала фирма, которая нуждается в улучшении своего положения путем увеличения ассортиментных позиций или проникновения на новые рынки. Каждый исследователь по-своему определял понятие «диверсификация». Так, К. Эндрюс дал следующее определение: «диверсификация» - рост номенклатуры товаров [1]. По М. Горту «диверсификация» - это одновременное обслуживание компанией более одного рынка [2]. Подобную дефиницию дал С. Берри: диверсификация возникает тогда, когда происходит рост числа рынков, на которых работает компания [3]. Е. Есинара впервые связал диверсификацию с рыночным риском, указывая, что стратегия диверсификации позволяет снизить риск функционирования на рынке и повысить ее финансовую устойчивость [4]. Впоследствии появились исследования, ставшие классикой стратегического менеджмента. И. Ансофф считал, что диверсификация происходит при распределении ресурсов фирмы в отрасли, которые не являются основными для конкретной фирмы [5]. М. Портер и Ф. Котлер под диверсификацией понимали рост деятельности фирмы за рамки ее ключевого бизнеса [6,7].
А. Стрикленд и А. Томпсон, развивая исследования предшественников, классифицировали стратегии диверсификации следующим образом [8]: на рисунке 1.1 представлены стратегии диверсификации по Стрикленду и Томпсону.
Рисунок 1.1. Стратегии диверсификации по Стрикленду и Томпсону
Г. Немченко, С. Донецкая, К. Дьяконов считают, что в российской действительности компании идут на диверсификацию во многом по причине изменения финансового состояния бизнеса после реализации данной стратегии [9]: на рисунке 1.2 представлены цели диверсификации.
Рисунок 1.2. Цели диверсификации по Немченко, Донецкой, Дьяконову
Исследователь И. Антонова в своей статье в научном журнале классифицирует диверсификацию таким образом [10]: на рисунке 1.3 отображена классификация диверсификации по Антоновой.
Рисунок 1.3. Диверсификация экономической деятельности по Антоновой
Стратегия диверсификации – это основной элемент стратегического менеджмента. Интерес к этой проблеме возник с 1960-х годов по двум причинам: 1) появились разработки консалтинговых гигантов BCG и McKinsey по вопросам стратегического менеджмента, а именно причин конкурентоспособности и механизмов роста фирм; 2) началось применение количественных методов в менеджменте [11].
В основе теории диверсификации лежит ресурсная концепция. В начале – нет. Она сменила теорию портфеля при рассмотрении диверсификации портфеля. Согласно устаревшей теории, диверсификация бизнеса не является выгодным занятием из-за дополнительных расходов на управление различными бизнес - единицами. Портфельный подход подразумевал как наличие синергетического эффекта, так и разрушающего. Однако последний не объяснял соотношение положительного и отрицательного эффекта с точки зрения методов и инструментов. Ресурсный подход в управлении фирмой разрешил проблему предшественника и стал хорошим мерилом эффективности действия стратегии диверсификации.
Начало ресурсного подхода пришлось на 2008 год. Основоположниками этого направления были Б. Вернельфельд, Д. Тис, Р. Рамелт, С. Монтгомери. Эти люди стали последователями идей Э. Пенроуз о зависимости показателей роста фирмы от ее ресурсной обеспеченности. Появилась новая теория диверсификации, которая ставила вопрос о том, как фирмы выбирают путь связанной или несвязанной диверсификации. Ресурсная концепция трактовала диверсификацию следующим образом: фирмы растут путем диверсификации за счет имеющегося потенциала роста, который состоит из организационных компетенций или управленческих ресурсов.
Д. Тис, Р. Рамелт, Дж. Дози и С. Уинтер нашли закономерную зависимость между различными ресурсами фирмы и ее стратегией диверсификации через понятие «ключевого» бизнеса [12]. В этом деле важно иметь ресурсы, которые можно применять в разных видах деятельности. Именно они будут создавать имидж и репутацию компании, позволяющие использовать их для ведения бизнеса в разных направлениях. Такие ресурсы могут стоить по-разному даже в рамках единой отрасли. Следовательно, стратегии диверсификации, которые могут применяться для похожих в ресурсом отношении фирм, могут быть разными, давать неодинаковые или непредсказуемые результаты.
Вернерфельт предположил, что в рамках ресурсной концепции диверсификации связанная диверсификация лучше, чем несвязанная [13]. Причиной этому является соображение о том, что стратегия диверсификации эффективна лишь тогда, когда присоединение других бизнесов позволяет реализовать экономию от масштаба.
Научный мир всколыхнула статья Прахлада и Хамела «Ключевая компетенция корпорации». Главная идея статьи заключалась в том, что конгломераты больше не являются адекватными по отношению к современным стратегическим реалиям. После этого появилась тенденция продавать активы, не связанные с основной деятельностью компаний.
Д. Коллис и С. Монтгомери написали учебник «Корпоративная стратегия: ресурсы и разнообразие фирмы» в 1997 году. Материал более современно описывал изменения в науке о стратегическом менеджменте. Стратегия по Колису и Монтгомери – это способ создания компанией ценности посредством конфигурации и координации своей деятельности на множественных рынках [14]. Научный труд рассматривает как вопросы ресурсной концепции, так и проблему размеров фирмы, вертикальной интеграции и корпоративного управления. На рисунке 1.4 представлен треугольник корпоративной стратегии по Коллису и Монтгомери.
оргструктура
связь бизнесов
ресурсы
Рисунок 1.4. Треугольник корпоративной стратегии по Коллису и Монтгомери
Если в фирме присутствуют три элемента треугольника, то имеет смысл говорить о ценности корпоративной стратегии диверсификации.
В статье Уильямсона и Маркидеса в 2008 году находится самый известный эмпирический материал по проблеме диверсификации в рамках ресурсной концепции [15]. В ней рассматривается долгосрочный эффект от диверсификации, используются динамические модели. В ходе исследования произошел переход от попыток найти экономию от разнообразия к поиску способов взаимодействия фирмы и потребителей ее продукции. Вывод статьи состоит в том, что связанность бизнесов внутри компании важнее, чем рыночная (продуктовая) связанность.
Статья Зотта 2008 года приводит анализ фирм в олигополистической отрасли [16]. Эффективность достигается за счет организационных решений и динамических способностей фирмы (проведение изменений, управление затратами, управление процессом обучения фирмы). Новизна подхода заключается в том, что фирма выбирает два пути – или имитировать, или экспериментировать.
В статье Шамраевой «Издержки и выгоды корпоративной диверсификации» [17] автор выделяет два признака диверсифицированной компании: организационно-управленческий и финансовый. На рисунке 1.5 представлены организационно-управленческие признаки диверсифицированной компании.
Рисунок 1.5. Организационно-управленческие признаки диверсифицированной компании
Упомянутые признаки могут влиять на финансовые стороны бизнеса, которые могут выражаться в форме специфических черт. На рисунке 1.6 показаны финансовые признаки диверсифицированной компании.
Рисунок 1.6. Финансовые признаки диверсифицированной компании
В результате изученных дисциплин известно такое организационное явление как «агент – принципал». По сути, это конфликт менеджеров и собственников, проистекающий по причине разнонаправленности интересов. Первые устремляют силы для извлечения максимальной выгоды в краткосрочной перспективе. Вторые выступают за увеличение стоимости компании в долгосрочном периоде. В диверсифицированной компании ввиду многослойности организационной структуры и управления возникают дополнительные причины для конфликтов. Такие конфликты имеют характер взаимодействия «агент – агент», в которых роль принципала играют уже сотрудники головной компании (основной бизнес - единицы). Они, по существу, наемные сотрудники, но более высокого статуса по сравнению с остальными менеджерами – агентами. Финансовые потоки контролируются представителями главной бизнес – единицы. Подводя итоги вышесказанного, стоит отметить, что диверсификация предполагает создание бизнес – единиц, которые могут быть связаны или не связаны с основным направлением деятельности компании.
Согласно труду Гохана 2004 года связанная диверсификация – это увеличение аспектов активности компании с наличием связи с основной бизнес – единицей [18]. Такой тип диверсификации позволяет бизнесам обмениваться собственными достижениями, поддерживать друг друга за счет хорошей репутации бизнеса. Таким образом, происходит экономия от разнообразия и вырабатываются конкурентные преимущества [19].
По мнению Маркидеса и Уильямсона, секрет успеха связанной диверсификации состоит в похожести основных бизнес – единиц, а именно стратегически важных активов, которые позволяют достигать минимизации издержек и которые сложно дублировать. Само по себе обладание такими активами является привилегией стратегии связанной диверсификации [20].
Продолжая рассматривать материалы статьи Гохана [18], следует привести определение стратегии несвязанной диверсификации – это стратегия, предполагающая увеличение количества бизнес – единиц в портфеле компании, которые отличаются от направления деятельности основной бизнес – единицы.
Эффект диверсификации определяется в зависимости от динамики стоимости компании после реализации упомянутой ранее стратегии. Положительный эффект от стратегии присутствует тогда, когда наблюдается явление синергии.
ДеПамфилис (DePamphilis) в 2008 году в своей работе классифицировал синергетический эффект на операционный и финансовый [21]. На рисунке 1.7 отражена классификация синергетического эффекта по ДеПамфилис.
Рисунок 1.7. Классификация синергетического эффекта по ДеПамфилис
Операционный эффект характерен для стратегии связанной диверсификации:
Экономия на масштабе и разнообразии;
Интегрирование лучших функциональных практик бизнес – единиц;
Привилегия в вопросах установления цен;
«Протоптанная дорожка»: постоянная клиентура, каналы сбыта.
Негативные черты связанной диверсификации выражаются в том, что возрастает сложность координации между организационными уровнями и издержки на осуществление контроля за деятельностью измененного предприятия. Однако, представленные выше ослабляющие стратегию аргументы являются таковыми в теоретическом аспекте. Практические данные показывают, что связанная диверсификация является выгодным стратегическим ходом [22].
Несвязанная диверсификация не дает однозначного результата. Финансовый эффект вызывает как раз именно эта стратегия [23].
Стоимость диверсифицированной компании зависит от следующих факторов, представленных на рисунке 1.8.
Рисунок 1.8. Факторы стоимости диверсифицированной компании
Монтгомери считал, что чем менее специфичными активами обладает компания, тем больше она может быть диверсифицирована.
Шамраева опирается на выводы других коллег - исследовтелей, которые гласят, что с учетом финансовых рисков инвестирование в компанию с отличным от основного направления деятельности более безопасно [24]. Также автор статьи Шамраева выделяет 3 аспекта организационно-управленческого характера, которые относятся к управлению диверсифицированным предприятием:
Определение количества бизнес – единиц, которые станут частью объединенной компании. Обычно уточняется «коридор» диверсификации, а именно число бизнес – единиц. Первое учитывает показатели прибыльности. Второе – способность эффективно управлять диверсифицированным предприятием.
Учет того факта, что управление деятельностью такого предприятия означает большие издержки.
Неоднозначный результат диверсификации вследствие проблем асимметрии информации, агентских проблем и нерациональности использования ресурсов.
По мнению Бетель и Либескинд организационно – правовая форма предприятия способна оказывать воздействие на стоимость диверсифицированной компании. Для этого необходимо создать центральный корпоративный орган (главная бизнес – единица), которому будут подчиняться остальные бизнес – юниты [24].
Институциональная среда компании, безусловно, влияет на эффективность работы предприятия. В странах с развивающейся экономикой компании берут на себя роли различных институтов и работают в рамках диверсифицируемых объединений или бизнес – групп.
|
