Курсовая работа по курсу “Основы маркетинга” Тема «Стратегии маркетинга на примере продукта Actimel компании Danone»

Скачать 0.56 Mb.

Название	Курсовая работа по курсу “Основы маркетинга” Тема «Стратегии маркетинга на примере продукта Actimel компании Danone»
страница	1/4
Тип	Курсовая

rykovodstvo.ru > Руководство эксплуатация > Курсовая

1 2 3 4

Федеральное агентство по образованию

Санкт-Петербургский государственный технологический институт (технический университет)

факультет экономики и менеджмента

_________________

кафедра менеджмента и маркетинга

КУРСОВАЯ РАБОТА

по курсу

“Основы маркетинга”

Тема
«Стратегии маркетинга на примере продукта Actimel компании Danone»

Выполнила, Студ. Гр. 763	М.А.Спиридонова
Проверила К.э.н., доц.	А.А.Севергина

Санкт-Петербург

2009

Содержание:
Введение…………………………………………………………..………….3

Часть I Стратегии маркетинга…………………………………..………..5

1.1 Понятие стратегии маркетинга………………………………………….5

1.2 Определение стратегии……………………………………….................6

1.3 Стратегическое планирование…………………………………………..8

1.4 Методологические приёмы……………………………………………..9

1.5 Виды стратегий………………………………………………………….17

Выводы……………………………………………………………………….20

Часть II. Анализ пробиотического напитка Actimel компании Danone....21

2.1 Информация о продукте Actimel …………..………..............................21

2.2 Анализ потребности в Actimel ……………………..…….……………23

2.3 Описание товара по модели Ф. Котлера ……………………….…......28

2.4 Обзор российского рынка молочной продукции……………………..32

2.5 Краткая история компании Danone……………………………………38

2.6 Принципы компании Danone…………………………………………..38

2.7 Основные конкуренты………………………………………………….39

Часть III. Разработка маркетинговой стратегии компании Danone....43

Выводы……………………………………………………………………....47

Приложения…………………………………………………….…...............48

Список литературы………………………………………………................52

Часть I. Стратегии маркетинга

Введение
Наиболее значимой задачей стратегического управления является формирование и поддержание взаимодействия предприятия с окружающей её постоянно меняющейся средой, которое, в свою очередь, должно обеспечить ей весомые преимущества на рынке конкурентов, что возможно за счёт выпуска конкурентоспособного товара, наиболее полно удовлетворяющего потребности потенциального потребителя.

Исходя из этого маркетинг, безусловно, выполняет одну из ведущих функций стратегического управления. Для большого количества организаций в зависимости от того, какие цели поставлены перед ними, и какие реализуют стратегии, маркетинг является центральной функцией, делающей возможным их успешное функционирование.

Одним из основных моментов стратегий предприятия является формирование стратегий маркетинга. Разработка стратегий маркетинга оценивается как ключевой этап процесса стратегического планирования предприятия в целом и является необходимым элементом для достижения наилучших результатов деятельности фирмы, как в длительной, так и в краткосрочной перспективе.

Развитие стратегического планирования маркетинга на рынке потребительских товаров и услуг имеет важное значение, т.к. рассматриваемый рынок находиться в той стадии своего развития, когда отсутствие грамотно разработанных стратегий, основывающихся на данных маркетинговых исследований, неизменно ведет к утрате конкурентных преимуществ предприятия и как следствие снижению эффективности маркетинговой деятельности, в общем.

Предприятие, не имеющее четкой маркетинговой стратегии, может полагаться лишь на везение, а на этом, как известно, ничего основательного не построишь. Такая организации не может дать никаких гарантий своим работникам, гарантий, главным образом, связанных с их благосостоянием, что вызывает трудности в привлечении к сотрудничеству «дорогих» квалифицированных кадров.

Целью данной работы является рассмотрение стратегии маркетинга, их видов, значимости, а также практическое применение на примере компании Danone.

Часть I Стратегии маркетинга
1.1 Понятие стратегии маркетинга.
Стратегия маркетинга - это, прежде всего, собственное представление компании и её руководителей о том, как она будет выглядеть в будущем, какими преимуществами она будет обладать на рынке конкурентов, за счёт чего её продукция будет пользоваться спросом, и кто будет покупать и потреблять эту продукцию.

Всякая стратегия действительно может называться таковой, но только если она оформлена в письменном виде как алгоритм, план действий. Такой алгоритм должен являться отдельным документом и разрабатываться в соответствии с определенной процедурой. В ней обязательно должен содержаться анализ реальной ситуации, обоснование стратегических задач и средств их решения.

Стратегия маркетинга - это логически построенная рациональная структура, пользуясь которой, предприятие осуществляет разрешение своих маркетинговых задач. Стратегия маркетинга основывается на приведении в соответствие возможностей предприятия с существующей ситуацией на рынке, а именно внешнюю среду - с внутренней средой. Безусловно, хороших грамотных стратегий может быть много, важно – выделить наиболее подходящую для определённого рынка и определённого товара, таким образом, чтобы она отвечала поставленным маркетинговым задачам.

Сущность маркетинговой стратегии компании базируется на основе анализа и прогнозирования конъюнктуры рынка товаров и услуг, изучения потребностей покупателей, товаров конкурентов и конкуренции в целом, а также других составляющих рыночного хозяйства. Наиболее известными и широко применяемыми стратегиями маркетинга являются:

1. Проникновение на рынок.

2. Развитие рынка.

3. Разработка товара.

4. Диверсификация.

На основе выбора маркетинговой стратегии формируются маркетинговые программы. Последние могут быть направлены:

- на максимальную эффективность независимо от риска;

- на минимальный риск вне зависимости от эффективности;

- на различные комбинации этих двух направлений.

Основа стратегии маркетинга лежит в ведущих движениях развития предприятия и предполагает выбор ориентации деятельности маркетинговой службы; анализ потребителей; планирование продукции и её сбыта, продвижения и распределения; ценовую политику и метод ценообразования; координацию работы разных функциональных подразделений; альтернативные действия в определённых ситуациях.

Стратегия маркетинга показывает, каким образом следует применять маркетинговую структуру. В вопросах о структуре маркетинга главное - планирование продукции, сбыт, продвижение и ценовая политика. К тому же стратегия должна быть максимально ясной. Нежелательно составление стратегии из общих нечетких фраз. Указания должны быть конкретными, например, увеличить объём продаж данного товара на 15-20 % в течение 12 месяцев за счёт разработки яркой привлекательной упаковки товара и усиленной рекламы на информационных стендах города Санкт-Петербурга, не превышая при этом размер издержек маркетинговой службы более чем на 10%. Часто стратегия не эффективна вследствие неконкретики формулировок.
1.2 Определение стратегии
Стратегия — это системный подход, гарантирующий сложной организации сбалансированность и единое направление развития.

В том случае, когда предприятие осуществляет свою деятельность на растущих рынках, а спрос не изменен или его изменения не значительны, стабильность технологии обработки и изготовления продукции безусловна, то стратегия должна соответственно меняться медленно и постепенно.

Достижение сбалансированности действий и организационной координации нельзя назвать формальным: это накопление опыта, гибкость, ориентация на внешние изменения, другими словами адаптация. При таких условиях почти всегда новые управленцы и служащие проходят достаточно долгий и нелёгкий путь погружения в работу; обычно они медленно, постепенно двигаются вверх по карьерной лестнице в пределах фирмы. За это время они учаться постигать стратегические решения компании, полагаясь исключительно на свои навыки работы и, можно сказать, интуицию. Если внешняя среда, технологии, конкуренция изменяються в привычном темпе, управленцы имеют возможность постепенно адаптировать свой опыт, пользуясь накопленными знаниями.

Эффективна ли систематическая и открытая стратегия? Многие исследователи этой проблемы считают, что сложность фирмы, недостоверность информации и достаточно ограниченные способности восприятия и точной оценки положения дел человеком не позволяют использовать системный подход к разработке стратегии. Они утверждают, что выработка стратегии должна осуществляться несистематическим, неформальным, а адаптивным путем, что и практикуют достаточно большое количество фирм. Однако, результаты – вот главный критерий, по которому стоит судить о правильности действий. Очень многие организации формулируют свою стратегию и открыто заявляют о ней.

Если всё же систематическая выработка стратегии возможна, то возникает вполне оправданный вопрос: влияет ли такая стратегия, сменившая адаптивный рост, на эффективность деятельности предприятия? Сложно ответить на этот вопрос однозначно, однако можно с уверенностью утверждать, что стратегическое управление компанией позволяет руководству свободно ориентироваться в кризисной ситуации, вселяет в персонал уверенность в надежности бизнеса.
Столкнувшись с такими сложностями, организации необходимо решить две нелёгкие задачи:

1. Определить наиболее верное направление развития из многочисленных альтернатив, которые, безусловно, трудно оценить.

2. Объединить усилия коллектива и направить их в нужное русло.

Ответ на эти вопросы и является основой для разработки и реализации стратегии. В этот момент стратегию можно рассматривать как управленческий инструмент, безусловно, жизненно важный.
1.3. Стратегическое планирование
Стратегическое планирование хозяйственной деятельности внутри любого предприятия теснейшим образом связано с осуществлением общей экономической политики или возможно государственной стратегии роста рыночной системы в целом. В настоящий момент важнейшей предпосылкой стратегического планирования и увеличения объемов производства на русских организациях стало развитие и непрерывное совершенствование свободных рыночных отношений. Это указывает на необходимость сегодня ориентировать стратегическое планирование на наших предприятиях на долгосрочное развитие дела, повышение темпов экономического роста за счёт постепенного совершенствования всех производственно-технических факторов и организационно-управленческих структур, нацеливаясь при этом на обеспечение эффективной работы персонала и его высокого уровня жизни.

Таким образом, целью стратегического планирования является обеспечение максимального экономического роста и желаемой ступени развития организации на долгосрочный период времени.

В стратегическом планировании значимую роль играет регулирование государством экономической политики, обоснование главных перспектив развития рыночной системы в целом. Теория планирования утверждает, что любая производственная система имеет определенным потенциал экономического роста. Существуют три основных вида развития больших экономических систем (в том числе и государственных):

Идеальный — вид развития системы, когда она постепенно изменяется в соответствии с необходимостью, основанной на развитии науки и профессиональном опыте. Такие изменения обеспечивают постоянный и непоколебимый экономический рост.

Реальный — предполагает выявление признаков несовершенного функционирования экономической системы и немедленное их устранение засчёт внесения частичных изменений в такую систему.

Радикальный — использование такого вида рекомендуется, когда близится полное исчерпание ресурса существующей системы и, следовательно, необходимо кардинальное изменение её основных структур и принципов деятельности. В такой ситуации должно осуществляться плановое государственное регулирование экономики, ориентированное на разработку новых организационно-правовых структур, увеличение темпов социально-экономического роста страны и уровня жизни населения.

В настоящее время стратегическое планирование на государственном уровне основывается в РФ на взаимодействии правительственного регулирования экономики, индикативного планирования и экономического прогнозирования.

Процесс стратегического планирования на предприятиях объединяет в себе выполнение таких взаимосвязанных функций:

1. Анализ внешних и внутренних тенденций.

2. Стратегический анализ.

3. SWOT-анализ и анализ проблем.

4. Определение целей.

5. Выбор стратегии.

6. Планы действий.

7. Реализация.

8. Проверка выполнения и оценка эффективности.

Каждый этап планирования, рассмотренный выше, имеет свою специфику и может трактоваться по-своему для различных организаций. Несмотря на это применение такого сквозного алгоритма стратегического планирования, может быть полезным для всех фирм и организаций.
1.4.Методологические приемы

При разработке и анализе стратегических альтернатив часто пользуются различными методологическими приемами: матрица БКГ; SWOT-анализ; Матрица Мак-Кинси; матрица И. Ансоффа и матрица Д. Абеля, ; модель Хофеpа–Шенделя.

SWOT-анализ

В 1963 году в Гарварде на конференции по проблемам бизнес политики проф. K. Andrews впервые публично озвучил акроним SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats), что означает "Сила", "Слабость", "Возможности", "Угрозы". С 1960-х годов и по сей день SWOT анализ широко применяется в процессе стратегического планирования. С появлением SWOT модели аналитики получили инструмент для своей интеллектуальной работы. Известные, но разрозненные и бессистемные представления о фирме и конкурентном окружении SWOT анализ позволил сформулировать аналитикам в виде логически согласованной схемы взаимодействия сил, слабостей, возможностей и угроз.
Как правило, SWOT-анализ, т.е. анализ сильных и слабых сторон организации, возможностей и угроз, исходящих из окружающей среды, проводится с помощью вспомогательных таблиц (матриц). Простейшая форма представления результатов SWOT-анализа приведена в таблице 1.

Таблица 1. Матрица SWOT.

	возможности	угрозы
сильные стороны	СИВ	СИУ
слабые стороны	СЛВ	СЛУ

В качестве дополнений к данной таблице, могут составляться так называемые вспомогательные матрицы. Информация представленная во вспомогательных матрицах переносится в основную и используется для обобщения результатов анализа. Таких матриц две: матрица возможностей и матрица угроз.
Также, в процессе выполнения SWOT-анализа рекомендуется составлять профиль среды, т.е. таблицу, в которой должны быть отмечены факторы среды, оказывающие или могущие оказать существенное влияние на организацию. Затем для каждого фактора определяется его важность для отрасли, влияние на организацию, направление данного влияния и подсчитывается совокупная степень воздействия по каждому фактору и в целом. Все вспомогательные матрицы SWOT-анализа представлены в таблицах 2 – 4.

Таблица 2. Матрица возможностей.

вероятность использования возможностей	влияние
вероятность использования возможностей	сильное	умеренное	малое
высокая	ВС	ВУ	ВМ
средняя	СС	СУ	СМ
низкая	НС	НУ	НМ

Таблица 3. Матрица угроз.

вероятность использования возможностей	влияние
	разрушение	критическое состояние	тяжелое состояние	легкие ушибы
высокая	ВР	ВК	ВТ	ВЛ
средняя	СР	СК	СТ	СЛ
низкая	НР	НК	НТ	НЛ

Таблица 4. Составление профиля среды.

фактор среды	важность для отрасли A	влияние на организацию B	направление влияния C	степень важности D=ABC
1 2 3 …

Благодаря своей концептуальной простоте SWOT стал легко применимым для менеджеров и столь же подверженным неправильному применению. Для его проведения не требуются ни обширные базы данных, ни формальная подготовка. Любой, кто хоть немного знаком с компанией и имеет представление о рынке, может составить простой SWOT. С другой стороны, присущая анализу простота может привести к поспешным и бессмысленным выводам, полным таких неопределенных и двусмысленных понятий, как «эксплуатационная характеристика продукта», «современное оборудование», «цены». Вдобавок, пользователи иногда забывают об объективности и полагаются на устаревшую или ненадежную информацию.

Матрица БКГ

В основе Бостонской матрицы лежит модель жизненного цикла товара, в соответствии с которой товар в своем развитии проходит четыре стадии: выход на рынок (товар-"проблема"), рост (товар-"звезда"), зрелость (товар-"дойная корова") , спад (товар-"собака").

Матрица БКГ помогает выполнению двух функций: принятию решений о намеченных позициях на рынке и распределению стратегических средств между различными зонами хозяйствования в будущем.
Среди достоинств матрицы БКГ, прежде всего, стоит отметить ее простоту. Матрица весьма полезна при определении стратегических позиций и при распределении ресурсов на ближайшую перспективу.

Матрица Мак-Кинси

Данная матрица разработана консультационной группой МакКинзи (McKincey) совместно с корпорацией Дженерал Электрик (General Electric) и получила название "экран бизнеса". Она включает девять квадратов, а анализ в данной матрице осуществляется по следующим параметрам:

привлекательность СЗХ;
позиция в конкуренции.

Показатель «привлекательность СЗХ» является неподконтрольным компании, т.е. те которые тот или иной хозяйствующий субъект может только фиксировать и на них ориентироваться. Показатель «позиция в конкуренции», напротив, зависит от результатов деятельности самого субъекта хозяйствования.
Если в матрице БКГ по оси абсцисс используется статический (фиксированный) показатель, будь то доля рынка или рентабельность, то в матрице «Дженерал Электрик – МакКинзи» используется уже динамический показатель, т.е. не рентабельность, а ее изменение и т.д.
В отличие от матрицы БКГ новая матрица применима во всех фазах циклов спроса и технологии и при самых различных условиях конкуренции. Однако пользоваться ею можно только после ряда трудоемких операций.
Матрица «Дженерал Электрик – МакКинзи» имеет размерность 3x3. По осям выставляются интегральные оценки привлекательности рынка и относительного преимущества компании на данном рынке или сильных сторон бизнеса компании. По оси X в матрице «Дженерал Электрик – МакКинзи» располагаются параметры, которые подконтрольны компании, соответственно, по оси Y – неподконтрольные.
Увеличение размерности матрицы до 3x3 позволило не только давать более детальную классификацию сравниваемых видов бизнеса, но и рассматривать более широкие возможности стратегического выбора.
Анализируемые виды бизнеса отображаются на сетке в виде кружков или пузырьков. Каждый кружок соответствует общему объему продаж на некотором рынке, а доля бизнеса компании показывается сегментом в этом кружке.
Каждая из двух осей матрицы условно делится на три части, таким образом сетка оказывается состоящей из девяти клеток. Стратегические позиции бизнеса улучшаются по мере его перемещения на матрице справа налево снизу вверх.
В матрице «Дженерал Электрик – МакКинзи» выделяются три области стратегических позиций:

область победителей;
область проигравших
средняя область, в которую входят позиции, в которых стабильно генерируется прибыль от бизнеса, средние позиции бизнеса и сомнительные виды бизнеса.

Таблица 1. Матрица «Дженерал Электрик – МакКинзи»

Привлекательность отрасли	Конкурентная позиция
		хорошая	средняя	слабая
	Высокая	Победитель	Победитель	"Знак вопроса"
	Средняя	Победитель	Средний бизнес	Проигрывающий
	Низкая	Производитель прибыли	Проигрывающий	Проигрывающий

Факторы, определяющие привлекательность отрасли и позиции бизнеса на отдельных рынках, различны. Так, основными критериями привлекательности могут быть размер рынка, темпы роста, уровень конкуренции, чувствительность рынка к цене. Конкурентоспособность бизнеса можно оценить, используя такие критерии, как доля рынка, контролируемая фирмой; эффективность системы маркетинга, уровень издержек, потенциал и др. Поэтому при анализе каждого рынка следует выделить характеризующие его факторы и оценить их уровень (низкий, средний или высокий).

Матрица И. Ансоффа и матрица Д. Абеля

Модель развития товара/рынка И. Ансоффа (матрица Ансоффа) позволяет использовать одновременно нескольких стратегий. Она основывается на предпосылке, что наиболее подходящая стратегия для интенсивного роста объема продаж может быть определена решением продавать существующие или новые продукты на существующем или на новом рынках. Данная матрица Ансоффа представляет собой схему, предназначенную для помощи менеджерам в принятии решения о выборе стратегии, а также служит диагностиеским инструментом. Матрица Игоря Ансоффа предназначена для описания возможных стратегий предприятия в условиях растущего рынка.
По одной оси в матрице рассматривается вид товара – старый или новый, по другой оси – вид рынка, также старый или новый.

Таблица 1. Матрица Ансоффа.

Вид рынка	Старый рынок	Новый рынок
Старый товар	Совершенствование деятельности	Стратегия развития рынка
Новый товар	Товарная экспансия	Диверсификация

Достоинствами использования планирования по матрице И. Ансоффа являются наглядность и простота применения. Недостатки использования планирования по матрице И. Ансоффа - односторонняя ориентация на рост и ограничения в разрезе двух характеристик (продукт - рынок).
Матрица Д. Абеля, фактически, исправила недостатки модели, предложенной И. Ансоффом. Абель предложил определять область бизнеса в трех измерениях:

обслуживаемые группы покупателей;
потребности покупателей;
технология, используемая при разработке и производстве продукта.

рис. 1. Поле возможных стратегий (по Д. Абелю).

Первым важнейшим критерием оценки по матрице Абеля является соответствие рассматриваемой отрасли общему направлению деятельности компании, с тем, чтобы использовать синергический эффект в технологии и маркетинге. Другими критериями выбора являются привлекательность отрасли и «сила» бизнеса (конкурентоспособность).

Модель Хофеpа–Шенделя

Модель Hofer/Schendel опирается на четкое разграничение pазличных уpовней стpатегического планиpования. Хофеp и Шендель выделяют 3 уpовня фоpмулиpования стpатегии: коpпоpативный, бизнес-уpовень и функциональный уpовень.
Несомненной заслугой автоpов модели является попытка сфоpмулиpовать опpеделенные пpинципы, на котоpых, по их мнению, должен стpоиться пpоцесс стpатегического планиpования. Они выделяют пять следующих пpинципов:

Отделение целеполагания от стpатегического планиpования;
Разделение пpоцесса стpатегического планиpования между двумя уpовнями: бизнес-уpовнем и коpпоpативным;
Включение социального и политического анализа в пpоцесс стpатегического планиpования;
Обязательное планиpование нежелательных ситуаций;
Исключение стадий бюджетного планиpования и плана pазpаботки конкpетных меpопpиятий из пpоцесса стpатегического планиpования.

Pис. 1. Модель Хофеpа–Шенделя

Каждый этап планирования, рассмотренный выше имеет свою специфику и может трактоваться по-своему для различных организаций. Несмотря на это применение такого сквозного алгоритма стратегического планирования может быть полезным для всех фирм и организаций.

1.5. Виды стратегий
Среди различных стратегий развития фирмы главным образом выделяют: стратегию ограниченного роста или стабильность и стратегию активного роста.

Для стратегии ограниченного роста характерно формирование целей от достигнутого, разработанных с учетом постоянно меняющихся условий (в качестве примера можно привести инфляцию). Стратегия ограниченного роста чаще используется в зрелых отраслях промышленности со стабильной неизменной технологией, когда предприятие довольно состоянием дел. Если руководство удовлетворено положением фирмы, то вероятнее всего, в перспективе оно будет стараться придерживаться той же стратегии, так как это наименее рискованный и незатратный путь действий.

Стратегия роста реализуется посредством ежегодного существенного роста уровня краткосрочных и долгосрочных показателей над предшествующими периодами. Такую стратегию предпочитают предприятия, входящие в группу динамично развивающихся отраслей с активноменяющимися технологиями. Данная стратегия включает в себя следующие группы стратегий:

Стратегии концентрированного роста. В эту группу входят те стратегии, которые так или иначе связаны с изменением продукта и/или рынка, или затрагивают другие элементы. Предприятия пытаются модернизировать свой продукт или разработать новый. Не изменяя при этом отрасли, фирма только ищет альтернативу улучшения своего состояния на существующем рынке. Многим из них приходится оставить рынок. Конкретными видами данной стратегии являются:

- стратегия усиления позиций на данном рынке;

- стратегия развития рынка;

- стратегия развития продукта.

- стратегии интеграционного роста.

К ним относятся такие стратегии, которые направлены на развитие предприятия посредством внедрения новых структур. Часто организация приходит к осуществлению данных стратегий, когда она существует в сильном бизнесе, не имеет возможности следовать стратегии концентрированного роста и одновременно интеграционный рост не находится в противоречии с её долгосрочным целям. Различают 2 типа стратегий интеграционного роста: стратегия обратной вертикальной интеграции (с поставщиками) и стратегия вперед идущей вертикальной интеграции.

Стратегии диверсификационного роста. Используется в случае, когда предприятие не развивается на данном рынке с данным продуктом в пределах данной отрасли. Основные стратегии такой группы:

-стратегия концентрированной диверсификации. Основывается на поиске и реализации дополнительных возможностей выпуска новой продукции, которые есть в существующем бизнесе;

-стратегия горизонтальной диверсификации. В неё входит поиск возможностей роста на существующем рынке за счет производства новых продуктов и разработка новой технологии, отличной от ранее используемой;

-стратегия конгломератной диверсификации. В этом случае предприятие расширяется путём производства новых продуктов, уже технологически не связанных с ранее производимой продукцией и реализуемых на новых для предприятия рынках.

Стратегии сокращения фирмы. Такие стратегии реализуются, когда организации необходима перегруппировка сил после длительного периода роста или с целью увеличения операционной эффективности, когда происходят спады и революционные изменения в экономике (в частности, структурная технологическая перестройка). Использование такой стратегии необходимо, когда показатели работы предприятия прогрессивно ухудшаются и ни какие усилия компании не могут изменить этой тенденции. В рамках стратегий сокращения фирмы выделяют следующие варианты поведения:

- Стратегия ликвидации. Это наиболее радикальный вариант, когда выставляются на продажу активы организации, возвращаются долги по кредитам и займам и осуществляются расчеты с акционерами.

- Стратегия отсечения лишнего и стратегия отделения. Это стратегия ориентирована на ликвидацию неэффективных убыточных подразделений и увеличения таким образом прибыльности и рентабельности предприятия в целом.

- Стратегия разворота (переориентация и сокращение). К такой стратегии прибегают в случае, если технико-экономические и финансовые показатели неизменно и стремительно ухудшаются и необходимо буквально спасать предприятие, посредством сокращения части своей деятельности.

- Стратегия сокращения расходов. Основная цель такой стратегии – поиск возможностей снижения затрат и разработка соответствующих действий в этом направлении.

- Стратегия сочетания (комбинирования) всех альтернатив. Такой стратегии придерживаются крупные организации, активно функционирующие сразу в нескольких отраслях. Стратегия сочетания является сочетанием любой из стратегий, перечисленных выше.

Классификация стратегий по М. Портеру

М. Портер определяет пять вариантов стратегий, ведущих организацию к усилению конкурентных позиций на рынке.

Стратегия лидерства по издержкам предполагает снижение полных издержек производства товара или услуги.

Стратегия широкой дифференциации основана на придании товарам предприятия отличительных черт, выделяющих их среди товаров фирм-конкурентов.

Стратегия оптимальных издержек предусматривает сочетание относительно небольших издержек и широкой дифференциации, что даёт возможность организации предоставить своим покупателям большую ценность. Цель данной стратегии в том, чтобы совместить оптимальные издержки с выгодными ценами по сравнению с аналогичной продукцией конкурентов.

Сфокусированная стратегия или стратегия рыночной ниши, базирующаяся на низких издержках, направлена на небольшой сегмент потребителей, в котором предприятие является наиболее конкурентоспособным за счет минимальных издержек производства. Задача этой стратегии состоит в том, чтобы обеспечить потребителей выбранного сегмента товарами и услугами, наиболее полно удовлетворяющими их потребности.
Выводы
Выдвижение наиболее важных задач в области производственной, ценовой, сбытовой политики предприятия, определение генеральных направлений, повышения его деловой активности с использованием благоприятных внешних факторов и внутренних возможностей воздействия на покупателей (потребителей) и конкурентов составляют суть антикризисной стратегии маркетинга. Она осуществляется через стратегическое планирование, позволяющее привести в соответствие цели и возможности предприятия по их достижению. Процесс стратегического планирования состоит из выработки программы предприятия, формулирования его задач и целей, анализа хозяйственного портфеля и перспективного планирования роста организации.

Выявленные на основе анализа цели стратегического развития в первую очередь отражают направления деятельности по преодолению слабых и укреплению сильных конкурентных позиций предприятия.

Выбор стратегии зависит от ситуации, в которой находится предприятие, поэтому маркетинговые программы как краткосрочные, так и долгосрочные требуют разработки и применения такой стратегии, которая при заданных условиях максимально отвечала бы государственной экономической политике и в то же время обеспечивала коммерческим структурам необходимую эффективность, рентабельность и материальную заинтересованность в результатах труда.

Стратегия маркетинга - это рациональное логическое построение, руководствуясь которым, фирма рассчитывает решить свои маркетинговые задачи. Стратегия маркетинга заключается в приведении, возможностей предприятия в соответствие с ситуацией на рынке, то есть внутреннюю среду- с внешней средой. Стратегий может быть много, главное - выбрать подходящую для каждого рынка и каждого товара, чтобы она отвечала требованиям достижения целей маркетинга.