Способы оценки качества обслуживания
Для того чтобы измерить качество банковской услуги, необходимо понимать, что представляет собой качество обслуживания в банке. Банковская услуга как товар — это неосязаемое, нематериальное действие или выполнение работы, не ведущее к владению чем-либо материальным. Как правило, такие действия или виды работ происходят в момент непосредственного контакта производителя банковской услуги и ее потребителя. По этим причинам, качество банковской услуги имеет отношение к интерактивному процессу, происходящему между банком и клиентом [22].
Качество банковской услуги существенно зависит от процесса сравнения потребителем своих ожиданий качества банковской услуги до ее потребления с непосредственным восприятием качества банковской услуги в момент и после ее потребления. Восприятие качества банковской услуги потребителем в момент ее потребления происходит по двум главным аспектам: «что потребитель получает от банковской услуги - технический аспект качества» и «как потребитель получает банковскую услугу - функциональный аспект качества [17].
Восприятие потребителем функционального и технического аспектов качества банковской услуги происходит на основе своеобразной пятиступенчатой лестницы, где первая ступень - это разрыв между ожиданиями потребителя относительно качества банковской услуги и реакцией руководства банка на эти ожидания. Вторая ступень - разрыв между пониманием руководством банка ожиданий потребителя и процессом внедрения системы качества в своем банке. Третья ступень - разрыв между внедренной руководством банка системы качества и неподготовленностью персонала банка следовать установленным стандартам. Четвертая ступень - разрыв между существующей в банке системой качества и завышенной рекламой этой системы качества в СМИ. Пятая, самая главная, ступень - это разрыв между ожиданиями потребителей банковской услуги и процессом предоставления банком этой услуги [17].
Ожидания потребителей относительно качества либо подтверждаются, либо нет. Последнее ведет к уходу потребителей в банки-конкуренты и к более высоким затратам на маркетинговые мероприятия в банке для привлечения новых потребителей взамен ушедших. Подтверждение ожиданий ведет к долгосрочной лояльности потребителя к банку, что иногда называется «маркетингом отношений». Маркетинг отношений обеспечивает долгосрочный успех банка за счет стабильной прибыльности, основанной на лояльности потребителей, и за счет сокращения расходов на маркетинг для привлечения новых клиентов [17].
Выделяют несколько способов оценки качества обслуживания:
опрос клиентов;
метод «Тайный покупатель»;
методика SERVQUAL;
метод SERVPERF;
метод INDSERV;
метод критических случаев.
Рассмотрим каждый метод в отдельности.
1. Опрос клиентов банка.
Опрос - это самый распространенный метод сбора первичной информации от клиентов [11]. Используя опросы можно получать самую разнообразную информацию, которая будет полезной для развития банка. Проведение опросов стандартными методами - анкетированием или интервьюированием используется уже очень давно и имеет свои преимущества и недостатки. Основными недостатками являются не высокая эффективность при анкетировании и человеческий фактор при интервьюировании.
Задачи опроса – определить удовлетворенность посетителей отделения банка оказанными услугами:
время обслуживания;
качество обслуживания;
компетенция обслуживающего персонала.
Дополнительной задачей опроса является определение причины посещения банка, выявление пожеланий и предложений по улучшению банковского обслуживания. Пример анкеты опросы клиентов представлен в приложении А.
2. Метод «Тайный покупатель» (от англ. Mystery Shopper, Secret Shopper).
Метод «Тайный покупатель» - это специфический метод проверки, инструмент службы маркетинга, применяемый для изучения потребительского опыта клиентов, которые получили его в момент приобретения конкретного продукта или услуги. Тайного покупателя так же используют для решения внутренних задач предприятия, например, для оценки соблюдения стандартов обслуживания или аттестации персонала [14].
Проведение исследования методом тайного покупателя в банке имеет ряд особенностей. В частности, это связано с необходимостью проверок от имени юридического лица. В этом случае тайным покупателем в банке становится организация, заинтересованная в тех или иных банковских услугах — открытии расчетного счета, кредитовании и других. Представителю юридического лица при этом необходимы знания в сфере финансов и предпринимательства. Исполнители подбираются таким образом, чтобы у сотрудников проверяемого банка не возникло сомнений в правдоподобности визита или звонка [14].
Если в роли тайного покупателя необходимо физическое лицо, к исполнителю предъявляются более мягкие требования. В его обязанности входит обращение в банк за открытием депозитного счета, получением кредита или другой услуги, и, как и в случае с юридическим лицом, анализ деятельности организации. Особым образом обученный специалист анализирует следующие стороны работы банковского служащего:
- скорость обслуживания;
- внимательность, доброжелательность, приветливость;
- владение правилами этикета;
- качество сервиса;
- грамотность и красоту речи;
- реализацию стандартов, установленных в банке;
- внешний вид сотрудника;
- чистоту рабочего места.
Тайный покупатель в банке должен быть заранее подготовлен к решению целого ряда задач, связанных с анализом деятельности банка. Он должен быть осведомлен о различных банковских продуктах и их особенностях.
Метод «Тайный покупатель» позволяет оптимизировать работу отделов продаж и обслуживания клиентов. Как правило, число удовлетворенных клиентов и совершенных заказов увеличивается, так как критерий "уровень сервиса" один из важных для потенциальных потребителей продуктов и услуг. На рынках с высокой конкретностью, банки, чей сервис более высокого уровня, получают преимущество в конкурентной борьбе. Высокий уровень сервиса повышает лояльность клиентов, они начинают рекомендовать банк своим друзьям, знакомым, становятся постоянными клиентами. Повышается количество повторных покупок.
3. Метод SERQUAL.
Необходимость создания более формализованных методов оценки качества сервиса по сравнению с методов критических случаев предопределила появление метода SERVQUAL.[6]
Метод получил своё называние от сокращения двух английских слов: SERV от service («сервис») и QUAL от quality («качество»). Он был разработан В.А. Зейтгамл, А. Парасураманом и Л.Л. Берри в 80-е годы XX века путем эмпирических исследований, проведенных авторами путём анализа опросов фокус-групп на основе разработанной ими модели расхождении (GAP-модель) [6].
Под расхождениями авторы подразумевают различия в восприятии основных составляющих процесса оказания сервиса различными его участниками, либо одними и теми же участниками процесса оказания сервиса, но в различные временные промежутки. Эти расхождения, следующие:
Разрыв в знаниях. Различие между тем, как ожидания потребителей определил поставщик услуг, и фактическими потребностям и ожиданиями клиентов фирмы.
Разрыв в стандартах. Различие между тем, как воспринимаются ожидания потребителей управленческим персоналом фирмы-поставщика, и стандартами качества, установленными в фирме.
Разрыв в предоставлении услуг. Различие между установленными стандартами предоставления услуг и реальной продуктивностью (процессом и результатом предоставления услуг) фирмы по сравнению с этими стандартами.
Разрыв во внутренних коммуникациях. Различие между тем, что рекламирует фирма, и тем, что думает её сервисный персонал о характеристиках сервисного продукта, уровне качества обслуживания и о том, услуги какого качества фактически способна предоставить его фирма.
Разрыв в восприятии. Различие между тем, на каком уровне фактически предоставляются услуги, и тем, как потребители воспринимают уровень полученных ими услуг (по причине неспособности точно оценить качество обслуживания).
Разрыв в интерпретации. Различия между тем, что фактически обещает фирма в процессе маркетинговых коммуникаций (перед представлением услуг), и тем, что ожидает потребитель, исходя из этих обещаний.
Разрыв в обслуживании. Различия между тем, что ожидает получить потребитель, и тем, как он воспринимает услугу, которую фактически получил [6].
Метод основывается на опросе потребителей, в рамках которого респонденты должны указать рейтинг нескольких характеристик (или атрибутов) предоставляемого сервиса, сгруппированных по основным измерениям сервиса.
Первоначально авторы метода рассматривали 10 измерений сервиса:
осязаемость;
надежность;
отзывчивость;
компетентность;
вежливость;
доверие;
безопасность;
доступность;
коммуникации;
понимание клиента.
Однако проверка целесообразности использования такого большого набора характеристик и оценка взаимозависимости измерений сервиса, проведённая авторами метода показала, что некоторые измерения взаимосвязаны, и выражаемые ими понятия сложно разделимы.
Окончательным вариантом для метода стал набор из 5 характеристик качества сервиса:
Уверенность - знания и вежливость сервисного персонала, способные внушать доверие.
Эмпатия (сопереживание) - забота, индивидуальное внимание со стороны персонал своему клиенту.
Надёжность - возможность предоставить обещанный сервис надежно и точно.
Отзывчивость - желание помочь клиенту и обеспечить быстрый сервис.
Материальность - то, как выглядят устройства, оборудование, персонал, материалы при оказании сервиса [6].
Для описания измерений сервиса в классической модели SERVQUAL используются 22 атрибута сервиса, которые представляют собой описание параметров сервиса, сгруппированные по измерениям (уверенность — 4 атрибута, эмпатия — 5, надёжность — 5, отзывчивость — 4, осязаемость 4) и используемые в анкете опроса.
Для оценки используется шкала Лайкерта с семью интервалами от «Полностью не согласен» до «Полностью согласен», с помощью которой респондент должен дать две оценки: своим ожиданиям и своим восприятием оказанного сервиса для каждого атрибута сервиса. Двойная оценка является следствием того, что метод использует для оценки каждого атрибута разницу между ожиданием потребителя и его восприятием.
Позднее была предложена тройная оценка, при которой оценка ожидания потребителя разделена на оценку минимального (адекватного) уровня качества сервиса и оценку желаемого уровня качества сервиса. Используя предложенные уровни ожиданий, модель SEVQUAL позволяет оценить не только уровень «сервисного превосходства» (Measure of Servicesuperiority, MSS), но и уровень «адекватности сервиса» (Measure of Serviceadequacy, MSA).
Помимо получения от респондента оценок по каждому из 22 атрибутов сервиса, дополнительный раздел опросника предлагает потребителю оценить по 100-балльной шкале относительную важность 5 измерений сервиса (при этом сумма оценок должна быть равна 100). Это необходимо для построения взвешенных индексов, более точного анализа результатов и формирования правильного управляющего воздействия с целью повышения качества сервиса. На основе полученных данных может быть рассчитаны обычные и взвешенные индексы сервисного превосходства и адекватности сервиса [6].
Для расчёта обычных индексов суммируются все разницы между соответствующими оценками уровня сервиса, данными потребителем:
для определения индекса качества MSS — разница между желаемым уровнем качества сервиса и уровнем собственного восприятия качества сервиса;
для определения индекса качества MSA — разница между минимальным уровнем качества сервиса и уровнем собственного восприятия качества сервиса [18].
Соответственно, взвешенные индексы рассчитываются на основе присвоенных весов, в качестве которых выступает важность измерений сервиса, указываемая респондентами в соответствующем разделе анкеты.
Метод SERVQUAL получил большое распространение в виду простоты и наглядности. Однако использование ризниц между ожиданиями потребителей и их восприятием (так называемый «дифференциальный подход») при оценке качества сервиса снижает достоверность полученных данных ввиду психометрических свойств измерения (взаимное влияние последовательно измеряемых показателей) [6].
4. Метод SERVPERF.
На основе метода SERVQUAL Дж Кронином и С.Тейлором был разработан метод SERVPERF. Метод получил своё название от сокращения двух английских слов: SERV от service («сервис») и PERF от performance («выполнение, действие»), что означает «оказание сервиса» [17].
Этот метод позволяет избежать негативного воздействия дифференциального подхода на достоверность данных, полученных в результате применения метода. Для этого из процедуры измерения качества сервиса исключена стадия измерения ожиданий потребителей. Другими словами, метод SERVPERF измеряет только восприятие потребителем качества оказанного сервиса. Пять измерений качества сервиса и 22 соответствующих атрибута оставлены авторами без изменений относительно оригинального метода SERVQUAL.
Позднее Г. Фогарти предложил сокращённый вариант метода, назвав его SERVPERF - M. Сокращения коснулись количества атрибутов измерений качества сервиса. Авторы предложили оставить только по три атрибута для каждого измерения [18].
При использовании метода, как и в методе SERVQUAL возможен расчёт как обычного интегрального показателя качества (индекса), так и в взвешенного при условии включения в обследование необходимости ранжирования потребителем атрибутов сервиса по важности.
5. Метод INDSERV.
Попытки использовать метод SERVQUAL и SERVPERF для оценки качества сервиса в корпоративном секторе (В2В) показали, что данные методы выстроены таким образом, что учитывают в основном персональное восприятие качества сервиса, а не оценку со стороны компании-потребителя. Для решения этой проблемы С. Гоунарисом бы разработан метод INDSERV [9]. Название метода сформировано сокращениями двух английских слов: IND от industrial («промышленный») и SERV от service («сервис»).
В основу метода положены два подхода к исследованию воспринятого потребителем качества сервиса:
Рассмотрение воспринятого качества сервиса как конечного и независимого показателя. Данный подход подразумевает получение прямой оценки воспринятого качества от потребителей путём опроса;
Рассмотрение воспринятого качества сервиса как многоуровневого (иерархического) показателя [9].
Метод, аналогично методу SERVQUAL, основан на опросе потребителей, но при этом используются иные характеристики качества сервиса, а именно:
потенциальное качество;
жёсткое качество процесса;
мягкое качество процесса;
финальное качество.
Суть этих характеристик в следующем:
Потенциальное качество связывается со характеристиками провайдера сервиса, используемыми потребителями для оценки его возможностей по оказанию сервиса до момента начала сотрудничества.
Жёсткое качество процесса относится к тому, что выполняется в процессе оказания сервиса, а мягкое определяет, как оказывается сервис в процессе сервисного обслуживания. Оба эти измерения определяют точность оказания сервиса с точки зрения прописанных процедур у сервисного провайдера.
Финальное качество - это показатель того, насколько провайдер успешен в своей попытке решить проблему потребителя и каков эффект, полученный потребителем в результате внедрения решения, предложенного провайдером.
Метод INDSERV позволяет рассчитывать индекс качества сервиса (простой и взвешенный), при условии включения в опросник необходимости ранжирования потребителем показателей по степени важности [9].
В результате проведённого С. Гоунарисом сравнения методов SERVQUAL и IINDSERV для оценки их применимости для исследований качества сервиса в корпоративном секторе было определено, что метод INDSERV имеет более подходящую для таких исследований структуру измерений, а также дискриминантную обоснованность измерений [9].
6. Метод «критических случаев».
Метод «критических случаев» основывается на эмпирическом исследовании случаев взаимодействия между потребителем и представителем сервисного провайдера (работником сервисной фирмы) [8].
Впервые данный метод был предложен Дж. Фленэганом в 1954 году в качестве психологического метода, предназначенного для анализа поведения различных респондентов в различных ситуациях.
Метод «критических случаев» является качественным методом и представляет собой очень гибкий инструмент сбора данных без формализованного подхода к получению выводов на их основе.
Авторы метода провели обширные исследования для оценки применимости метода для целей маркетинга, сконцентрировав своё внимание на рассмотрении в качестве критического случая факт «сервисного взаимодействия» - обоюдного контакта меду потребителем и сотрудником сервисного провайдера - и степень удовлетворенности/ неудовлетворенности потребителя этим взаимодействием (с точки зрения потребителя). Основанием для проведения исследований в данном направлении явилось то, что для большинства потребителей именно контакт, взаимодействие с сотрудником сервисного провайдера является фактом оказания сервиса, а все вспомогательные действия, подготовительная работа, используемые материальные ресурсы и средства остаются вне его пристального внимания и оценки (по крайней мере, сначала). Удовлетворенность либо неудовлетворенность качеством сервиса (фактом взаимодействия), а также степень этого чувства, может послужить толчком для дальнейшей более широкой оценки прочих факторов помимо факта взаимодействия [8].
Критерии отнесения сервисного взаимодействия к критическим случаям следующие:
наличие взаимодействия между потребителем и сотрудником сервисного провайдера;
значительность случая с точки зрения потребителя (очень высокая степень удовлетворенности/ неудовлетворенности, запомнившаяся потребителю);
факт взаимодействия является отдельным эпизодом сервисного обслуживания;
факт взаимодействия должен быть детально описан в рамках тех вопросов, которые задаются потребителю.
При практическом применении метода проявляется его недостаток — необходимость продолжительного во времени сбора и анализа информации о критических случаях от потребителей, которая включает их описание и оценку. Для сбора данных целесообразно использовать следующие вопросительные структуры.
Можете ли Вы назвать случай, когда Вы, являясь потребителем какого-либо сервиса, Вы были особенно удовлетворены (неудовлетворенны) взаимодействием с представителем сервиса?
Когда это произошло?
Какие обстоятельства привели к той ситуации?
Что именно сказал или сделал представитель сервисной фирмы (максимально точно)?
Что именно вызвало в Вас чувство удовлетворения (неудовлетворения) в результате? [8].
Обработка данных, полученных от потребителей-респондентов, заключается в классификации критических случаев по трем категориям (отдельно — связанные с удовлетворенностью, отдельно — с неудовлетворенностью потребителя):
критические случаи, связанные с системными сбоями в процессе оказания сервиса;
критические случаи, связанные с реализаций ожиданий и запросов потребителей по адаптации сервиса под их специфические нужды;
критические случаи, связанные с проявлением инициативы или неожиданными действиями персонала сервисного провайдера.
После этого проводится анализ с целью определения точек соприкосновения сервисного персонала с потребителями, которые наиболее часто вызывают неудовлетворённость и удовлетворённость. Результат анализа служит источником принятия управленческих решений с целью повышения качества сервиса и построения системы мотивации персонала.
Применение методики SERVQUAL относительно банковских услуг на примере «Сбербанка»
Опрос проводился среди текущих, прямых клиентов банка -людей, которые пользуются хотя бы одним из банковских продуктов в Сбербанке (кредитами, вкладами, картами). Респондентами являлись представители различных сегментов (пенсионеры, массовый высокодоходный, молодежь и массовый), а также они являлись потребителями всей продуктовой линейки Сбербанка.
Исследование проводилось в несколько этапов:
1. Проведение анкетирования (Анкета представлена в приложении Б).
2. Сбор данных в сводную таблицу и расчет результатов.
3. Анализ полученных данных и представление их в понятной форме, в виде диаграмм и таблиц.
Индикатор качества услуги был рассчитан по формуле:
Q = P – E, (1)
где: Q (quality) — индикатор качества;
P (perception) — восприятие;
E (expectation) — ожидание.
Если индикатор качества Q имеет нулевое значение, значит, ожидания клиента совпадают с воспринятым фактическим качеством. При большем значении ожидания Е индикатор качества Q будет отрицательным. При большем значении восприятия Р - положительным. Нулевые и положительные индикаторы коэффициентов качества Q считаются успешными. Индикаторы, приближенные к нулю, - удовлетворительными. Отрицательные индикаторы — неудовлетворительными [6].
По методике SERVQUAL коэффициент качества является абсолютной величиной. Однако наряду с абсолютными статистическими величинами, в экономико-статистическом анализе большое значение имеют величины относительные. Основное условие расчета относительной величины — сопоставимость сравниваемых показателей и наличие реальных связей между изучаемыми явлениями. Величина, с которой производится сравнение (знаменатель дроби), обычно называется базой сравнения или основанием.
Расчет коэффициента качества относительно ожиданий потребителей:
Коэффициент качества относительно ожиданий был принят за Q1. Тогда:
Q1= (E-P)/E*100% = 8,89, (2)
где: Q1 — коэффициент качества относительно ожиданий;
E — средняя оценка ожидаемого уровня качества;
P — средняя оценка воспринимаемого уровня качества.
Чем ниже значение относительного коэффициента качества Q1, тем более качественные услуги предоставляет банк. В данном варианте расчета во внимание принимается не только разница между ожиданием и восприятием, но и величина ожидаемой оценки качества.
Расчет коэффициента качества относительно идеала:
Коэффициент качества по отношению к идеалу был обозначен как Q2. За идеал было принято максимально возможное значение ожиданий, которое в модели SERVQUAL равно семи. Тогда:
Q2= (7-P)/7*100% = 15,60, (3)
где: Q2 - коэффициент качества относительно идеала;
7 - идеал, максимальная оценка ожиданий потребителя.
Данный коэффициент показывает отношение воспринимаемого потребителями качества банковских услуг к максимальным ожиданиям и дает больше возможностей для сравнения качества услуг, предоставляемых различными банками. Чем ниже показатель, тем выше уровень качества .
По результатам исследования, можно сказать следующее. Наиболее низкими показателями оказались: Н4 (Банк предоставляет услуги аккуратно и в срок); Н7 (Банк избегает ошибок и неточностей в своих операциях); Н6 (Если у клиентов возникают проблемы, то банк искренне пытается их решить); О9 (Сотрудники банка быстро реагируют на просьбы клиентов); Э15 (Сотрудники банка знают Ваши потребности и ориентированы на Ваши интересы).
Наиболее высокими показателями оказались: М2 (Сотрудники хорошо и опрятно одеты); У13 (Руководство банка оказывает поддержку сотрудникам для эффективного обслуживания клиентов); У12 (При общении с сотрудниками банка, Вы чувствуете себя безопасно); М3 (Помещение банка в отличном состоянии).
Исследование показало, что наиболее требовательным сегментом является высокодоходный сектор, в то время как наиболее лояльным – пенсионеры.
Также заметны различия в потребностях и ожиданиях у разных сегментов:
Сегменту «пенсионеры» очень важны такие критерии как материальность и сочувствие, в то время как сегменту «МВС» — убежденность и надежность.
Для пенсионеров ожидание и восприятие качества услуги совпадают, они получают то, что ожидают и всем довольны.
Сегменту «МВС» необходимо, чтобы услуга предоставлялась быстро, четко и без возникновения неполадок, так если хоть раз получив негативную эмоцию по одному из этих параметров, они оценивают качество предоставления услуги как не соответствующее ожиданию.
Сегменты «массовый» и «молодежь» также не хочет проводить долгое время в очередях, а также они высказывают недовольство в поведении сотрудников (нахамили, были недостаточно приветливы, были слишком медлительны).
Некоторые показатели которые клиенты оценили как с невысоким уровнем качества, являются одними из самых важных, по их мнению, средний уровень важности критериев представлены на рисунке 1.
Рисунок 1 - Средний уровень важности
Из рисунка 1 следует, что особое внимание необходимо уделить следующим проблемам: срок предоставления услуг и устранение ошибок, неточностей в операциях.
Также был проведен анализ ситуации по 5 критериям. По мнению респондентов, критерии надежность и эмпатия являются самыми проблемными, критерии надежность и отзывчивость — самыми важными.
Глобальный коэффициент качества равен – 0,56591. Из этого можно сделать вывод, что количество клиентов, которые считают услуги недостаточно качественными, превышает количество тех, кто считает услуги качественными. Полученные данные по разрыву в ожидании и восприятии отображены на рисунках 2 и 3.
Рисунок 2 – Средний уровень ожидания и восприятия
Рисунок 3 – Разница между средним уровнем ожидания и восприятия
Методика Servaual является подходящей для определения качества оказания банковских услуг, так как она нетрудоемкая, что позволяет банку при относительно небольших затратах на время и денежные средства, получать необходимую информацию о сильных и слабых сторона компании, а также о важных для клиентов критериях качества предоставляемых услуг.
Анализ сервисной деятельности ОАО «Альфа-Банк»
Краткая характеристика ОАО «Альфа-Банк»
Альфа-Банк основан в 1990 году, является универсальным банком, осуществляющим все основные виды банковских операций, представленных на рынке финансовых услуг, включая обслуживание частных и корпоративных клиентов, инвестиционный банковский бизнес, торговое финансирование и управление активами [25].
России и за рубежом открыто 804 отделения и филиалов банка, в том числе дочерний банк в Нидерландах и финансовые дочерние компании в США, Великобритании и на Кипре. В Альфа-Банке работает около 29 тысяч сотрудников. В 2014 году в связи с принятием Банком России решения о санации и победой на тендере, в состав Банковской Группы «Альфа-Банк» вошел ПАО «Банк Балтийский». Прямыми акционерами Альфа-Банка являются российская компания ОАО «АБ Холдинг», которая владеет более 99% акций банка, и кипрская компания «ALFA CAPITAL HOLDINGS (CYPRUS) LIMITED», в распоряжении которой менее 1% акций банка. Основными бенефициарами банковской группы «Альфа-Банк» являются Михаил Фридман, Герман Хан и Алексей Кузьмичев [25].
Банковская группа «Альфа-Банк» сохраняет позицию крупнейшего российского частного банка по размеру совокупного капитала, кредитному портфелю и средствам клиентов. По состоянию на конец 2014 года клиентская база Альфа-Банка составила около 162 200 корпоративных клиентов и 11,4 миллионов физических лиц. В 2014 году Группа продолжила свое развитие как универсальный банк по основным направлениям: корпоративный и инвестиционный бизнес, малый и средний бизнес (МСБ), торговое и структурное финансирование, лизинг и факторинг), розничный бизнес (включая потребительское кредитование, кредиты наличными и кредитные карты, накопительные счета и депозиты, дистанционные каналы обслуживания). Стратегическими приоритетами Банковской Группы «Альфа-Банк» на 2015 год, являются поддержание статуса лидирующего частного банка в России с акцентом на надежность и качество активов, а также ориентированность на лучшие в отрасли качество обслуживания клиентов, технологии, эффективность и интеграцию бизнеса.
Банковская группа «Альфа-Банк» выпустила в июне 2014 года трехлетние еврооблигации на сумму 350 млн. евро (478 млн. долларов США), став первой российской банковской группой, успешно реализовавшей сделку на международном рынке капитала с февраля 2014 года. В июне и сентябре 2014 года Альфа-Банк разместил рублевые облигации на общую сумму 20 млрд. рублей со срочностью 36 месяцев. 13 ноября 2014 года Банковская группа «Альфа-Банк» успешно разместила выпуск субординированных еврооблигаций в соответствии с требованиями Базель 3 на общую сумму 250 млн. долларов США. Это была первая на рынке сделка по размещению субординированных еврооблигаций с лета 2014 года [25].
В условиях экономической нестабильности Банковская группа «Альфа-Банк» в 2014 году показала прибыль до создания резервов в размере 2 591 млн. долларов США, снижение составило 16.4% по сравнению с результатом 2013 года. В рублевом эквиваленте операционная прибыль до создания резервов увеличилась на 0.8% в 2014 году по сравнению с 2013 годом. Основными составляющими операционной прибыли являются чистый процентный доход, снизившийся на 2.8% до 2226 млн. долларов США, (в рублевом эквиваленте был рост на 17.2%) и чистый комиссионный доход, увеличившийся на 5.8% до 825 млн. долларов США (в рублевом эквиваленте рост составил 27.5%). Доля чистого комиссионного дохода в структуре операционного дохода Группы до создания резервов увеличилась до 31.8% на конец 2014 года по сравнению с 25.2% на конец 2013 года [25].
Ухудшение макроэкономической ситуации, а также традиционно консервативной подход Банковской группы «Альфа-Банк» к созданию резервов стали причиной роста стоимости риска для Группы, что в свою очередь, оказало существенное влияние на размер чистой прибыли в 2014 году. Показатель стоимости риска увеличился до 4.0% на конец 2014 года с 1.7% на конец 2013 года. Отчисления в резервы на возможные потери по ссудам увеличились в два раза и составили 1 228 млн. долларов США на конец 2014 года по сравнению с 565 млн. долларов США на конец 2013 года.
Макроэкономические риски, значительное ослабление рубля, понижение суверенного рейтинга РФ международными рейтинговыми агентствами привели к существенным колебаниям рыночной стоимости и к отрицательной переоценке ценных бумаг и валютных остатков, что стало причиной снижения чистой прибыли Группы в 2014 году, которая составила 33 млн. долларов США.
В 2014 году Банковская группа «Альфа-Банк» показала высокую операционную эффективность. Показатель отношения операционных расходов к доходам составил 45.8% (аналогичный показатель Альфа-Банка на неконсолидированной основе достиг рекордно низкого уровня в 38.8%). Операционные расходы сократились на 12.4% и составили 1 186 млн. долларов США на конец 2014 года по сравнению с 1 354 на конец 2013 года, при этом расходы на персонал сократились на 16.2% до 679 млн. долларов США на конец 2014 года с 811 млн. долларов США на конец 2013 года.
Значительное ослабление рубля по отношению к доллару (на 72.2% в 2014 году) стало основной причиной снижения балансовых показателей Банковской группы «Альфа-Банк» в соответствии с МСФО, так как доля активов Группы, номинированных в рублях составляет 40.8% на конец 2014 года. Совокупные активы снизились на 10.4% в долларовом выражении (рост — 5.8% без учета курсового эффекта) и составили 43 566 млн. долларов США на конец 2014 года по сравнению с 48 647 млн. долларов США на конец 2013 года. Кредитный портфель до вычета резервов снизился на 17.2% в долларовом выражении (рост — 14.8% без учета курсового эффекта) и составил 28 105 миллионов долларов США на конец 2014 года по сравнению с 33 958 млн. долларов США в 2013 году [25].
Доля просроченных кредитов (90+ дней) была одной из самых низких по банковскому сектору и составила 2.7% на конец 2014 года по сравнению с 1.7% на конец 2013 года. Покрытие просроченных кредитов (1+ дней) резервами остается на консервативном уровне и составляет 115%. Покрытие просроченных кредитов (90+ дней) резервами превышает 200%.
Структура пассивов Банковской группы «Альфа-Банк» осталась стабильной — счета корпоративных клиентов, счета розничных клиентов, рыночные и межбанковские заимствования — каждые составили около трети совокупных обязательств. В 2014 году Банковская группа «Альфа-Банк» поддерживала высокие показатели капитала, коэффициент достаточности капитал первого уровня (Tier1) составил 12.8%, коэффициент достаточности общего капитала — 17.7%.
В 4 квартале 2014 года Банковская группа «Альфа-Банк» уделяла особое внимание управлению ликвидности. На конец 2014 года был накоплен существенный запас денежных средств и их эквивалентов, объем которых составил 4 999 млн. долларов США, доля от совокупных активов — 11.5%, при этом неиспользованный лимит привлечения средств от Центрального Банка РФ составил 3 242 млн. долларов США на конец 2014 года [25].
Кредитное качество Банковской группы «Альфа-Банк» было высоко оценено инвестиционным сообществом в 2014 году благодаря четкой и последовательной стратегии, грамотному риск-менеджменту, а также роли, которую Банк играет на российском рынке банковских услуг. 10 июня 2014 года Банковская группа «Альфа-Банк» выпустила трехлетние еврооблигации на сумму 350 млн. евро, став первым банком, успешно реализовавшим сделку на международном рынке капитала во втором квартале 2014 года. В июне и сентябре 2014 года Альфа-Банк разместил рублевые облигации на общую сумму 20 млрд. рублей со срочностью 36 месяцев. 13 ноября 2015 Банковская группа «Альфа-Банк» успешно разместила выпуск субординированных еврооблигаций в соответствии с требованиями Базель 3 на общую сумму 250 млн долларов США. Это была первая на рынке сделка по размещению субординированных еврооблигаций с лета 2014 года.
Ведущие международные рейтинговые агентства присваивают банковской группе «Альфа-Банк» одни из самых высоких рейтингов среди российских частных банков.
В 2014 года Альфа-Банк подтверждает лидирующие позиции в банковском секторе России. Альфа-Банк стал победителем ежегодной премии «Лидер клиентоориентированного бизнеса» в номинации «Банк», а также одержал победу в номинации «Самый клиентоориентированный банк». Проект Альфа-Банка «Клуб Клиентов» получил высшую награду всероссийского конкурса в области поддержки предпринимательства «Основа роста». Альфа-Банк был назван победителем в номинации «Событийный проект года». Мобильный банк «Альфа-Мобайл» занял первое место в рейтинге самых эффективных мобильных банков для физических лиц Mobile Banking Rank 2014 для планшетов, «Альфа-Бизнес Онлайн» стал вторым среди наиболее эффективных систем интернет-банкинга для малого бизнеса в рейтинге Business Internet Banking Rank 2014. Рейтинги были составлены аналитическим агентством Rank&Report.
21 января 2014 года Альфа-банк и Михаил Фридман подали иск о защите деловой репутации председателю партии «Яблоко» Сергею Митрохину, редакции газеты «Известия» и корреспонденту этой газеты. Они считают, что распространенные Митрохиным и «Известиями» утверждения о том, что Алексей Навальный выполняет политический заказ «Альфа-Групп», не соответствуют действительности и порочат их деловую репутацию.
По итогам 2014 финансового года согласно данным финансовой отчетности (МСФО) совокупные активы Банковской группы «Альфа-Банк», куда входят АО «Альфа-Банк» и дочерние финансовые компании, составили 43,6 млрд. долларов США, совокупный кредитный портфель — 28,1 млрд. долларов США, совокупный капитал — 4,3 млрд. долларов США. Чистая прибыль за полугодие 2014 года составила 33 млн. долларов США.
В условиях экономической нестабильности Банковская группа «Альфа-Банк» в 2015 году показала прибыль до создания резервов в размере 2 591 млн. долларов США, снижение составило 16.4% по сравнению с результатом 2014 года. В рублевом эквиваленте операционная прибыль до создания резервов увеличилась на 0.8% в 2015 году по сравнению с 2013 годом. Основными составляющими операционной прибыли являются чистый процентный доход, снизившийся на 2.8% до 2 226 млн. долларов США, (в рублевом эквиваленте был рост на 17.2%) и чистый комиссионный доход, увеличившийся на 5.8% до 825 млн. долларов США (в рублевом эквиваленте рост составил 27.5%).
В 2014 году Банковская группа «Альфа-Банк» показала высокую операционную эффективность. Показатель отношения операционных расходов к доходам составил 45.8% (аналогичный показатель Альфа-Банка на неконсолидированной основе достиг рекордно низкого уровня в 38.8%). Операционные расходы сократились на 12.4% и составили 1 186 млн. долларов США на конец 2014 года по сравнению с 1 354 на конец 2013 года, при этом расходы на персонал сократились на 16.2% до 679 млн. долларов США на конец 2014 года с 811 млн. долларов США на конец 2013 года [25].
Структура пассивов Банковской группы «Альфа-Банк» осталась стабильной — счета корпоративных клиентов, счета розничных клиентов, рыночные и межбанковские заимствования — каждые составили около трети совокупных обязательств. В 2014 году Банковская группа «Альфа-Банк» поддерживала высокие показатели капитала, коэффициент достаточности капитал первого уровня (Tier1) составил 12.8%, коэффициент достаточности общего капитала — 17.7%.
По состоянию на 31 декабря 2014 года в Альфа-Банке обслуживается около 162,2 тыс. корпоративных клиентов и 11,4 млн. физических лиц. В Москве, регионах России и за рубежом открыто 804 отделений и филиалов, в том числе дочерний банк в Нидерландах и финансовые дочерние компании в США, Великобритании и на Кипре.
Основными конкурентами ОАО «Альфа-Банк» является ОАО «Сбербанк России», Банк ВТБ 24, ОАО АКБ «РОСБАНК».
Достижения ОАО «Альфа-Банк»
Альфа-Банк производит лучшее впечатление на клиентов. При проведении исследования впечатления клиентов оценивались по следующим параметрам: узнаваемость бренда банка, эффективность маркетинговой стратегии, а также насколько комфортно чувствуют себя клиенты в отделениях банка, насколько соответствуют запросам клиентов линейка продуктов и спектр предоставляемых услуг и внимательно ли сотрудники банка относятся к клиентам.
В 2010 году Альфа-Банк вошел в тройку лидеров в рейтинге деловой репутации.
Победителями рейтинга были признаны компании, занявшие лидирующие позиции по совокупности ключевых показателей GRI — «Индекса заметности» и «Индекса доверия» — основных параметров, характеризующих имидж и конкурентную позицию компаний на рынке.
Альфа-Банк в 2010 признан лучшей компанией на российском фондовом рынке, предоставляющей услуги для индивидуальных инвесторов.
Итоги ежегодного конкурса «Элита фондового рынка 2009» были подведены 3 июня 2010 года в Московском городском гольф клубе. Альфа-Банк по итогам 2009 года стал победителем в номинации «Компания услуг для индивидуальных инвесторов».
В 2011 году Альфа-Банк победил в конкурсе «Лучшие банковские отделения 2011» в номинации «Самый заботливый банк»
Альфа-Банк одержал победу в конкурсе «Лучшие банковские отделения 2011» в номинации «Самый заботливый банк». Победа в номинации досталась отделению «А-Клуб» на ул. Большая Якиманка в Москве. Также в 2011 году «Альфа-Клик» вновь признан лучшим интернет-банком в России, по версии международного финансового журнала Global Finance. Впервые Альфа-Банк был удостоен этого звания в 2008 году.
Альфа-Банк стал лауреатом Национальной премии event-индустрии «Событие» среди организаторов и создателей наиболее значимых событий 2011 года. Грандиозное «Альфа-Шоу 4D», организованное Альфа Банком в сентябре 2011 года в Москве, победило в номинации «Рекламное мероприятие года» и получило Гранд премию «Событие года» среди всех номинаций.
Альфа-Банк признан лучшим розничным банком и лидером по уровню клиентского обслуживания в 2012 и 2013 году. Альфа-Банк одержал победу в номинации «Лучший розничный банк» по мнению RETAIL FINANCE AWARDS, а также занял первое место в рейтинге по уровню клиентского обслуживания.
В 2013 году «Альфа-Клик» снова признан лучшим интернет-банком по соотношению функциональности и удобства по результатам исследования эффективности российских интернет-банков «Internet Banking Rank 2013» аналитического агентства Markswebb Rank&Report.
В 2014 году Альфа-Банк победил сразу в трех номинациях. Второй Ежегодной премии инноваций и достижений финансовой отрасли «Банковская сфера», организованной журналом «Банковская сфера». Банк удостоился номинации «Самый инновационный банк» как финансовое учреждение, применяющее в своей работе наиболее современные и передовые технологии.
«Альфа-Бизнес Онлайн» в лидерах среди наиболее эффективных систем интернет-банкинга для малого бизнеса. «Альфа-Бизнес Онлайн» занял 2-е место в рейтинге Business Internet Banking Rank 2014, составленном аналитическим агентством Markswebb Rank&Report.
Мобильный банк «Альфа-Мобайл» занял первое место в рейтинге самых эффективных мобильных банков для физических лиц Mobile Banking Rank 2014 для планшетов, составленном аналитическим агентством Markswebb Rank&Report.
Также в 2014 году Альфа-Банк стал победителем ежегодной премии «Лидер клиентоориентированного бизнеса» в номинации «Банк», а также одержал победу в номинации «Самый клиентоориентированный банк». Торжественная церемония награждения состоялась в Конгресс центре Сокольники, в ходе II-го Съезда профессионалов клиентоориентированного бизнеса, который проводит Ассоциация Клиентской лояльности.
Обслуживание частных клиентов в офисах ОАО «Альфа-Банк»
Офисы Альфа-Банка представляют собой помещения оснащенные современной техникой и банкоматами. Для того чтобы клиентам было удобно и комфортно ожидать своей очереди к специалисту, офисы оснащены удобными местами для сидения, информационными стойками на которых представлены листовки с информацией о различных продуктах и услугах Альфа-Банка. Есть также детский уголок для клиентов с детьми.
В отделениях Альфа-Банка очередью управляет специальная электронная система. Для того чтобы клиенту воспользоваться помощью опероциониста, нужно получить талон электронной очереди у сервис-администратора, который всегда находится в клиентском зале. Над стойкой операционистов располагается электронное табло, на котором отображено движение очереди. Клиент легко может увидеть сколько человек в очереди перед ним. Система также оснащена голосовыми командами, когда очередь клиента подходит, его приглашают к стойке, с указанием ее номера.
В каждом офисе Альфа-Банка, в контактной зоне есть сервис-администратор - это представитель службы поддержки. В его обязанности входит объяснять клиентам, где можно ознакомиться с информационными материалами и как узнать условия обслуживания. Также сервис - администратор выдает клиентам талоны с номером в электронной очереди и сообщает примерное время ожидания.
Альфа-Банк предлагает широкий выбор банковских продуктов и услуг частным лицам. В банке создано подразделение «Альфа-Лаборатория», оно объединяет представителей разных структурных единиц Альфа-Банка: специалистов по IT-технологиям, электронному бизнесу, маркетологов, аналитиков и дизайнеров. Деятельность лаборатории сосредоточена на разработке новых инновационных банковских продуктов и услуг для всех категорий клиентов.
В офисах банка клиент может получить весь спектр услуг предоставляемых банком. Альфа-Банк предлагает клиентам услуги по открытию счетов, кредитование, ипотеку, накопительные счета, дебетовые и кредитные пластиковые карты, возможность осуществления платежей и переводов.
Дистанционное обслуживание ОАО «Альфа-Банк»
Альфа-Банк очень технологичный банк, который предлагает своим клиентам удобные и современные сервисы удаленного обслуживания.
Альфа-Банк предлагает удобное решение по совершению большого количества банковских операций, это Интернет-банк «Альфа-Клик». «Альфа-Клик» позволяет клиентам банка, не посещая отделений, управлять средствами на своих счетах, обменивать валюту, совершать платежи и переводы, оплачивать мобильную связь, интернет, коммунальные услуги, налоги, штрафы и услуги государственных учреждений, размещать и пополнять вклады и погашать кредиты. НА сегодняшний день уже более 2 млн. клиентов Альфа-Банка используют Интернет-банк «Альфа-Клик».
Еще одним удобным сервисом дистанционного обслуживания является «Альфа-Мобайл», он представляет собой приложения Альфа-Банка с услугой «Альфа-Мобайл» для iOS (iPhone, iPad) и Android. Приложения позволяют клиентам работать со счетом, планировать и контролировать расходы, оплачивать услуги интернет-провайдеров, производить переводы между своими счетами, в том числе конвертировать средства из одной валюты в другую.
Также возможны переводы в другой банк или другому клиенту Альфа-Банка, в том числе по реквизитам. Пополнение электронных кошельков Visa QIWI Wallet, Яндекс. Деньги, Деньги@Mail.ru и РБК Money.
Возможность просмотра доступного баланса счета и детальной информации по счетам, просмотр информации о кредитах и депозитах, переводы другому клиенту банка по номеру телефона или e-mail. Создание, редактирование, пополнение и удаление финансовых целей.
|
