2.2. Анализ непосредственного окружения
Изучение непосредственного окружения организации направлено на анализ состояния тех составляющих внешней среды, с которыми организация находится в непосредственном взаимодействии. При этом важно подчеркнуть, что организация может оказывать существенное влияние на характер и содержание этого взаимодействия и тем самым активно участвовать в формировании дополнительных возможностей и в предотвращении угроз ее дальнейшему существованию.
Покупатели
Анализ покупателей как компоненты непосредственного окружения организации в первую очередь имеет своей задачей составление п р о ф и л я (портрета) тех, кто покупает продукт, реализуемый организацией.
Изучение покупателей позволяет организации лучше уяснить то, какой продукт в наибольшей мере будет приниматься покупателями, на какой объем продаж может рассчитывать организация, в какой мере покупатели привержены продукту именно данной организации, насколько можно расширить круг потенциальных покупателей, что ожидает продукт в будущем и многое другое.
Профиль покупателя может быть составлен по следующим характеристикам:
• географическое местоположение;
• демографические характеристики (возраст, образование, сфера деятельности и т.п.);
• социально-психологические характеристики (положение в обществе, стиль поведения, вкусы, привычки и т.п.);
• отношение покупателя к продукту (почему он покупает данный продукт, является ли он сам пользователем продукта, как оценивает продукт и т.п.).
Изучая покупателя, фирма также уясняет для себя, насколько сильны его позиции по отношению к ней в процессе торга. Если, например, покупатель имеет ограниченную возможность выбора продавца нужного ему товара, то его сила торговаться существенно ниже. Если же наоборот, то продавец должен стремиться заменить данного покупателя другим, который имел бы меньше свободы в выборе продавца. Торговая сила покупателя зависит, например, также от того, насколько существенно для него качество покупаемой продукции.
Существует ряд факторов, определяющих торговую силу покупателя, которые обязательно должны быть вскрыты и изучены в процессе анализа. К числу таких факторов относятся:
• соотношение степени зависимости покупателя от продавца со степенью зависимости продавца от покупателя;
• объем закупок, осуществляемых покупателем;
• уровень информированности покупателя;
• наличие замещающих продуктов;
• стоимость для покупателя перехода к другому продавцу;
• чувствительность покупателя к цене, зависящая от общей стоимости осуществляемых им закупок, от его ориентации на определенную марку, от наличия определенных требований к качеству товара, от величины его дохода.
При измерении показателя важно обращать внимание на то, кто п л а т и т, кто п о к у п а е т и кто п о т р е б л я е т, так как необязательно все три функции выполняет одно и то же лицо.
Поставщики
Анализ п о с т а в щ и к о в направлен на выявление тех аспектов в деятельности субъектов, снабжающих организацию различным сырьем, полуфабрикатами, энергетическими и информационными ресурсами, финансами и т.п., от которых зависит эффективность работы организации, себестоимость и качество производимого организацией продукта.
Поставщики материалов и комплектующих изделий, если они обладают большой конкурентной силой, могут поставить организацию в очень высокую зависимость от себя. Поэтому при выборе поставщиков важно глубоко и всесторонне изучить их деятельность и их потенциал, с тем, чтобы суметь построить такие отношения с ними, которые обеспечивали бы организации максимум силы во взаимодействии с поставщиками.
Конкурентная сила поставщика зависит от следующих факторов:
• уровень специализированности поставщика;
• величина стоимости для поставщика переключения на других клиентов;
• степень специализированности покупателя в приобретении определенных ресурсов;
• концентрированность поставщика на работе с конкретными клиентами;
• важность для поставщика объема продаж.
При изучении поставщиков материалов и комплектующих в первую очередь следует обращать внимание на следующие характеристики их деятельности:
• стоимость поставляемого товара;
• гарантия качества поставляемого товара;
• временной график поставки товаров;
• пунктуальность и обязательность выполнения условий поставки товара.
Конкуренты
Изучение конкурентов, т.е. тех, с кем организации приходится бороться за покупателя и за ресурсы, которые она стремится получить из внешней среды, чтобы обеспечить свое существование, занимает особое и очень важное место в стратегическом управлении. Такое изучение направлено на то, чтобы выявить с л а б ы е и с и л ь н ы е с т о р о н ы конкурентов и на базе этого построить свою стратегию конкурентной борьбы.
Конкурентная среда формируется не только внутриотраслевыми конкурентами, производящими аналогичную продукцию и реализующими ее на одном и том же рынке. Субъектами конкурентной среды являются и те фирмы, которые могут войти на рынок, а также те, которые производят замещающий продукт. Кроме них на конкурентную среду организации оказывают заметное влияние покупатели ее продукта и поставщики, которые, обладая силой к торгу, могут заметно ослабить позицию организации.
Многие фирмы не уделяют должного внимания возможной угрозе со стороны вновь пришедших на их рынок и поэтому проигрывают в конкурентной борьбе именно им. Об этом очень важно помнить и заранее создавать барьеры на пути вхождения потенциальных пришельцев. Такими барьерами могут быть углубленная специализация в производстве продукта, низкие издержки за счет эффекта масштаба производства, контроль над каналами распределения, использование местных особенностей, дающих преимущество в конкуренции, и т.п. Однако очень важно хорошо знать то, какие барьеры могут остановить или помешать потенциальному пришельцу выйти на рынок, и воздвигать именно эти барьеры.
Очень большой конкурентной силой обладают производители замещающей продукции. Особенность трансформации рынка в случае с появлением замещающего продукта состоит в том, что, если им был убит рынок старого продукта, то он уже обычно не поддается восстановлению. Поэтому для того чтобы суметь достойно встретить вызов со стороны фирм, производящих замещающий продукт, организация должна иметь достаточный потенциал для перехода к созданию продукта нового типа.
Рынок рабочей силы
Анализ рынка рабочей силы направлен на то, чтобы выявить его потенциальные возможности в обеспечении организации кадрами, необходимыми для решения ею своих задач. Организация должна изучать рынок рабочей силы как с точки зрения наличия на этом рынке кадров необходимой специальности и квалификации, необходимого уровня образования, необходимого возраста, пола и т.п., так и с точки зрения стоимости рабочей силы. Важным направлением изучения рынка рабочей силы является анализ политики профсоюзов, оказывающих влияние на этот рынок, так как в ряде случаев они могут сильно ограничивать доступ к необходимой для организации рабочей силе.
2.3. Анализ внутренней среды
Внутренняя среда организации — это та часть общей среды, которая находится в пределах организации. Она оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование организации. Внутренняя среда имеет несколько срезов, состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация.
Срезы внутренней среды
Кадровый срез внутренней среды охватывает такие процессы, как:
• взаимодействие менеджеров и рабочих;
• наем, обучение и продвижение кадров;
• оценка результатов труда и стимулирование;
• создание и поддержание отношений между работниками и т.п.
Организационный срез включает:
• коммуникационные процессы;
• организационные структуры;
• нормы, правила, процедуры;
• распределение прав и ответственности;
• иерархию подчинения.
В производственный срез входят:
• изготовление продукта;
• снабжение и ведение складского хозяйства;
• обслуживание технологического парка;
• осуществление исследований и разработок.
Маркетинговый срез внутренней среды организации охватывает следующие стороны, которые связаны с реализацией продукции:
• стратегия продукта, стратегия ценообразования;
• стратегия продвижения продукта на рынке;
• выбор рынков сбыта и систем распределения.
Финансовый срез включает процессы, связанные с обеспечением эффективного использования и движения денежных средств в организации:
• поддержание должного уровня ликвидности и обеспечение прибыльности;
• создание инвестиционных возможностей и т.п.
Внутренняя среда как бы полностью пронизывается организационнойкультурой, которая также должна подвергаться самому серьезному изучению.
Сильные и слабые стороны организации
Изучение внутренней среды направлено на уяснение того, какими сильными и слабыми сторонами обладает организация. Сильные стороны служат базой, на которую организация опирается в конкурентной борьбе и которую она должна стремиться расширять и укреплять. Слабые стороны — это предмет пристального внимания со стороны руководства, которое должно делать все возможное, чтобы избавиться от них.
Дж. Пирсом и Р. Робинсоном (PearceandRobinson, р. 187) был выделен набор ключевых внутренних факторов, которые могут быть источником как силы, так и слабости организации. Анализ этих факторов позволяет составить комплексное представление о внутренней среде организации и о ее слабых и сильных сторонах. Ниже приводится перечень этих факторов и ключевых вопросов для их анализа.
Анализ сильных и слабых сторон организации
Сфера
|
Факторы
|
Вопросы для анализа
|
Кадры
|
Управленческий персонал;
Мораль и квалификация сотрудников;
Совокупность выплат работникам в сравнении с аналогичным показателем у конкурентов и в среднем по отрасли;
Кадровая политика;
Использование стимулов для мотивирования выполнения работы;
Возможность контролировать циклы найма рабочей силы;
Текучесть кадров и прогулы;
Особая квалификация сотрудников;
Опыт.
|
Какой стиль управления использует высшее руководство;
Что является доминантой в системе ценностей высшего руководства;
Как долго высшие руководители находятся на своих позициях и как долго они собираются оставаться в организации;
Насколько квалификация менеджеров среднего уровня позволяет им справляться с вопросами планирования и контроля, относящимся к календарному графику действий, снижению издержек и повышению качества;
Соответствует ли квалификация персонала организации ее текущим и будущим задачам;
Каково в общем расположение работников и каковы мотивы их работы в организации;
Какова политика оплаты труда в организации по сравнению с другими организациями аналогичного профиля;
|
Организация общего управления
|
Организационная структура;
Престиж и имидж фирмы;
Организация системы коммуникаций;
Общая для всей организации система контроля (эффективность и использование);
Организационный климат, культура;
Использование систематизированных процедур и техники в процессе принятия решений;
Квалификация, способности и интересы высшего руководства;
Система стратегического планирования;
Внутриорганизационная синергия (для многоотраслевых фирм).
|
Четко ли распределены в организации права и обязанности;
Существует ли в организации практика снижения управленческих издержек;
Эффективно ли взаимодействие различных структурных подразделений в процессе достижения целей организации.
|
Производство
|
Стоимость сырья и его доступность, отношения с поставщиками;
Система контроля запасов, оборот запасов;
Местонахождения производственных помещений, расположение и использование мощностей;
Экономия от масштаба производства;
Техническая эффективность мощностей и их загруженность;
Использование системы субконтрактирования;
Степень вертикальной интеграции, чистая продукция и прибыль;
Отдача от использования оборудования;
Контроль за процессом изготовления продукта;
Проектирование, составление графика работы;
Закупка;
Контроль качества;
Сравнительная по отношению к конкурентам и средней по отрасли величина издержек;
Исследования и разработки, инновации;
Патенты, торговые марки и аналогичные правовые формы защиты товара.
|
Соответствуют ли производственные мощности конкурентным требованиям сегодняшнего дня, являются ли они самыми современными или они уже морально устарели;
Насколько эффективно используются производственные мощности, есть ли недогрузка и существуют ли возможности для расширения производственной базы;
Какова отдача от исследований и разработок;
Приводят ли НИР к созданию принципиально новых продуктов.
|
Маркетинг
|
Продукты (услуги), производимые фирмой;
Сбор необходимой информации о рынке;
Доля рынка;
Номенклатура товаров ( услуг) и потенциал расширения;
Жизненный цикл основных продуктов;
Каналы распределения: число, охват и контроль;
Организация сбыта: знание потребностей покупателей;
Имидж, репутация и качество товара (услуги);
Продвижение товаров на рынке и их реклама;
Ценовая политика;
Процедура установления обратной связи с рынком;
Развитие новых продуктов, услуг и рынков;
После продажное обслуживание и отслеживание проданного товара;
Отношение к марке.
|
Что является сильными и слабыми сторонами продукта организации: дизайн, качество, доставка, гарантии;
Какова ценовая политика организации, является ли она лидером или ценовым последователем;
Какую долю рынка и насколько твердо удерживает организация, каковы тенденции в изменении ее доли рынка;
Имеются ли возможности для выхода на рынок с новыми продуктами и для освоения новых рынков;
Обеспечивают ли организацию проводимые ее исследования рынка необходимой информацией, позволяющей ей ориентировать свою деятельность на запросы покупателей.
|
Финансы и учет
|
Возможность привлечения краткосрочного капитала;
Возможность привлечения долгосрочного капитала;
Стоимость капитала по сравнению со средней отраслевой и стоимостью капитала у конкурентов;
Отношение к налогам;
Отношение к хозяевам, инвесторам, акционерам;
Возможность использования альтернативных финансовых стратегий;
«Рабочий» капитал: гибкость структуры капитала;
Эффективный контроль за издержками, возможность снижения издержек;
Система учета издержек, составление бюджета и планирования прибыли.
|
Каковы тенденции в изменении финансовых показателей деятельности организации;
Какой процент прибыли обеспечивается отдельными подразделениями;
Достаточно ли осуществляется капитальных затрат для того, чтобы обеспечить будущие производственные потребности;
Относятся ли финансовые институты с должным уважением к руководству организации;
Обеспечивает ли менеджмент агрессивную и базирующуюся на глубоких знаниях налоговую политику.
|
Анализ организационной культуры
Наряду с изучением различных аспектов внутренней среды организации очень большое значение имеет также анализ организационной культуры. Нет ни одной организации, которая бы не имела организационной культуры. Она пронизывает любую организацию насквозь, проявляясь в том, как осуществляют свою работу сотрудники организации, как они относятся друг к другу и к организации в целом.
Организационная культура может способствовать тому, что организация выступает сильной, устойчиво выживающей в конкурентной борьбе структурой. Но может быть и так, что организационная культура ослабляет организацию, не давая ей успешно развиваться даже в том случае, если она имеет высокий технико-технологический и финансовый потенциал.
Особая важность анализа организационной культуры для стратегического управления состоит в том, что она определяет не только отношения между людьми в организации, но также оказывает сильное влияние на то, как организация строит свое взаимодействие с внешним окружением, как относится к своим клиентам и какие методы выбирает для ведения конкурентной борьбы.
Так как организационная культура не имеет явного проявления, то ее сложно изучать.
Однако тем не менее есть несколько устойчивых признаков, которые помогают оценить те слабые и сильные стороны, которые организационная культура порождает в организации. Информацию об организационной культуре можно получить из различных публикаций, в которых организация представляет себя.
Организации с сильной организационной культурой стремятся подчеркнуть важность людей, работающих в ней, уделяют большое внимание разъяснению своей философии, пропаганде своих ценностей. В то же время для организаций со слабой организационной культурой характерно стремление в публикациях говорить о формальных организационных и количественных аспектах своей деятельности.
Представление об организационной культуре дает и то, как сотрудники трудятся на своих рабочих местах, как они взаимодействуют друг с другом, чему они отдают предпочтение в разговорах. Для понимания организационной культуры важно знать, как построена система карьеры в организации и какие критерии служат для продвижения работников.
В случае если в организации работников продвигают быстрее и по результатам индивидуальных достижений, то можно предположить, что существует слабая организационная культура. Если же карьера сотрудников имеет долгосрочный характер и предпочтение при продвижении отдается умению хорошо трудиться в коллективе, то такая организация имеет явные признаки сильной организационной культуры.
Пониманию организационной культуры способствует изучение того, существуют ли в организации устойчивые заповеди, неписаные нормы поведения, ритуальные мероприятия, предания, герои и т.п. и насколько об этом осведомлены все сотрудники организации, насколько серьезно они относятся ко всему этому. Если сотрудники хорошо осведомлены об истории организации, серьезно и с уважением относятся к правилам, ритуалам и организационным символам, то можно уверенно предположить, что организация обладает сильной организационной культурой.
2.4. Методы анализа среды
Среду обитания организации условно можно разделить на две части: внешняя по отношению к организации среда (макроокружение и непосредственное окружение) и внутренняя среда. Задача менеджмента состоит в том, чтобы обеспечивать поддержание баланса между организацией и внешней средой путем создания продукта и его обмена во внешней среде на необходимые для обеспечения жизнедеятельности организации ресурсы.
В процессе взаимодействия организации с внешней средой стратегическое управление интересует прежде всего то, как должна вести себя организация в долгосрочной перспективе, чтобы в условиях конкурентного взаимодействия с другими организациями добиваться поддержания баланса в обмене с внешней средой, а следовательно, обеспечивать устойчивое существование организации.
Во внешней среде постоянно протекают динамичные процессы изменений, постоянно что-то исчезает и что-то появляется. Одна часть из этих процессов открывает новые возможности для организации, создает для нее благоприятные условия. Другая часть, наоборот, создает дополнительные трудности и ограничения. Для того чтобы успешно выживать в долгосрочной перспективе, организация должна уметь предвидеть то, какие трудности могут возникнуть на ее пути в будущем, и то, какие новые возможности могут открыться для нее.
Поэтому стратегическое управление при изучении внешней среды концентрирует внимание на выяснении того, какие угрозы и какие возможности таит в себе внешняя среда.
Но для того чтобы успешно справляться с угрозами и действенно использовать возможности, отнюдь не достаточно только одного знания о них. Можно знать об угрозе, но не иметь возможности противостоять ей и тем самым потерпеть поражение. Также можно знать об открывающихся новых возможностях, но не обладать потенциалом для их использования и, следовательно, не суметь получить отдачи от них.
Сильные и слабые стороны внутренней среды организации в такой же мере, как и угрозы и возможности, определяют условия успешного существования организации.
Поэтому стратегическое управление при анализе внутренней среды интересует выявление именно того, какие сильные и какие слабые стороны имеют отдельные составляющие организации и организация в целом.
Таким образом, анализ среды, как он проводится в стратегическом управлении, направлен на выявление угроз и возможностей, которые могут возникнуть во внешней среде по отношению к организации, и сильных и слабых сторон, которыми обладает организация. Именно для решения этой задачи и разработаны определенные приемы анализа среды, которые используются в стратегическом управлении.
Метод СВОТ
Применяемый для анализа среды метод СВОТ (англ.SWOT) — сила (strength), слабость (weakness), возможности (opportunities) и угрозы (threats) — является широко признанным подходом, позволяющим провести совместное изучение внешней и внутренней среды. Применяя метод СВОТ, удается установить линии связи между силой и слабостью, которые присущи организации, и внешними угрозами и возможностями. Методология СВОТ предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, и после этого установление цепочек связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегии организации.
Томпсон и Стрикланд предложили следующий примерный набор характеристик, заключение по которым должно позволить составить список слабых и сильных сторон организации, а также список угроз и возможностей для нее, заключенных во внешней среде (ThompsonandStrickland, р. 98).
Сильные стороны:
• выдающаяся компетентность;
• адекватные финансовые ресурсы;
• высокая квалификация;
• хорошая репутация у покупателей;
• известный лидер рынка;
• изобретательный стратег в функциональных сферах деятельности организации;
• возможность получения экономии от роста объема производства;
• защищенность (хотя бы где-то) от сильного конкурентного давления;
• подходящая технология;
• преимущества в области издержек;
• преимущества в области конкуренции;
• наличие инновационных способностей и возможности их реализации;
• проверенный временем менеджмент.
Слабые стороны:
• нет ясных стратегических направлений;
• ухудшающаяся конкурентная позиция;
• устаревшее оборудование;
• более низкая прибыльность потому, что...;
• недостаток управленческого таланта и глубины владения проблемами;
• отсутствие некоторых типов ключевой квалификации и компетентности;
• плохое отслеживание процесса выполнения стратегии;
• мучение с внутренними производственными проблемами;
• уязвимость по отношению к конкурентному давлению;
• отставание в области исследований и разработок;
• очень узкая производственная линия;
• слабое представление о рынке;
• конкурентные недостатки;
• ниже среднего маркетинговые способности;
• неспособность финансировать необходимые изменения в стратегии.
Возможности:
• выход на новые рынки или сегменты рынка;
• расширение производственной линии;
• увеличение разнообразия во взаимосвязанных продуктах;
• добавление сопутствующих продуктов;
• вертикальная интеграция;
• возможность перейти в группу с лучшей стратегией;
• самодовольство среди конкурирующих фирм;
• ускорение роста рынка.
Угрозы:
• возможность появления новых конкурентов;
•рост продаж замещающего продукта;
• замедление роста рынка;
• неблагоприятная политика правительства;
• возрастающее конкурентное давление;
• рецессия и затухание делового цикла;
• возрастание силы торга у покупателей и поставщиков;
• изменение потребностей и вкуса покупателей;
• неблагоприятные демографические изменения.
Организация может дополнить каждую из четырех частей списка теми характеристиками внешней и внутренней среды, которые отражают конкретную ситуацию, в которой она находится.
После того как конкретный список слабых и сильных сторон организации, а также угроз и возможностей составлен, наступает этап установления связей между ними. Для установления этих связей составляется матрица СВОТ, которая имеет следующий вид (рис. 2).
Слева выделяется два блока (сильные стороны, слабые стороны), в которые соответственно выписываются все выявленные на первом этапе анализа стороны организации. В верхней части матрицы также выделяется два блока (возможности и угрозы), в которые выписываются все выявленные возможности и угрозы.
На пересечении блоков образуется четыре поля: СИВ (сила и возможности); СИУ (сила и угрозы); СЛВ (слабость и возможности); СЛУ (слабость и угрозы). На каждом из полей исследователь должен рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии поведения организации.
Угрозы
1.
2.
3.
…
Возможности
1.
2.
3.
…
ПОЛЕ СИВ
ПОЛЕ СИУ
Сильные стороны
1.
2.
3.
…
ПОЛЕ СЛУ
ПОЛЕ СЛВ
Слабые стороны
1.
2.
3.
…
Рис.2 Матрица СВОТ
В отношении тех пар, которые были выбраны с поля СИВ, следует разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон организации для того, чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней среде. Для тех пар, которые оказались на поле СЛВ, стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации слабости. Если пара находится на поле СИУ, то стратегия должна предполагать использование силы организации для устранения угрозы. Наконец, для пар, находящихся на поле СЛУ, организация должна вырабатывать такую стратегию, которая позволила бы ей как избавиться от слабости, так и попытаться предотвратить нависшую над ней угрозу.
Вырабатывая стратегии, следует помнить, что возможности и угрозы могут переходить в свою противоположность. Так, неиспользованная возможность может стать угрозой, если ее использует конкурент. Или наоборот, удачно предотвращенная угроза может открыть перед организацией дополнительные возможности в том случае, если конкуренты не смогли устранить эту же угрозу.
Матрица возможностей
Для успешного анализа окружения организации методом СВОТ важно не только уметь вскрывать угрозы и возможности, но и уметь оценивать их с точки зрения важности и степени влияния на стратегию организации.
Для оценки возможностей применяется метод позиционирования каждой конкретной возможности на матрице возможностей (рис. 3).
Вероятность использования возможностей
|
Влияние
|
Сильное
|
Умеренное
|
Малое
|
Высокая
|
ПОЛЕ ВС
|
ПОЛЕ ВУ
|
ПОЛЕ ВМ
|
Средняя
|
ПОЛЕ СС
|
ПОЛЕ СУ
|
ПОЛЕ СМ
|
Низкая
|
ПОЛЕ НС
|
ПОЛЕ НУ
|
ПОЛЕ НМ
|
Рис.3.Матрица возможностей
Матрица строится следующим образом: сверху по горизонтали откладывается степень влияния возможности на деятельность организации (сильное, умеренное, малое); слева по вертикали откладывается вероятность того, что организация сможет воспользоваться возможностью (высокая, средняя, низкая). Полученные внутри матрицы девять полей возможностей имеют разное значение для организации.
Возможности, попадающие на поля ВС, ВУ и СС, имеют большое значение для организации, и их надо обязательно использовать.
Возможности же, попадающие на поля СМ, НУ и НМ, практически не заслуживают внимания организации. Использовать возможности, попавшие на оставшиеся поля, можно, если у организации имеется достаточно ресурсов.
Матрица угроз
Похожая матрица составляется для оценки угроз (рис. 4). Сверху по горизонтали откладываются возможные последствия для организации, к которым может привести реализация угрозы (разрушение, критическое состояние, тяжелое состояние, «легкие ушибы»). Слева по вертикали откладывается вероятность того, что угроза будет реализована (высокая, средняя, низкая).
Вероятность реализации угрозы
|
Возможные последствия
|
Разрушение
|
Критическое состояние
|
Тяжелое состояние
|
«Легкие ушибы»
|
Высокая
|
ПОЛЕ ВР
|
ПОЛЕ ВК
|
ПОЛЕ ВТ
|
ПОЛЕ ВЛ
|
Средняя
|
ПОЛЕ СР
|
ПОЛЕ СК
|
ПОЛЕ СТ
|
ПОЛЕ СЛ
|
Низкая
|
ПОЛЕ НР
|
ПОЛЕ НК
|
ПОЛЕ НТ
|
ПОЛЕ НЛ
|
Рис.4.Матрица угроза угроз
Те угрозы, которые попадают на поля ВР, ВК и СР, представляют очень большую опасность для организации и требуют немедленного и обязательного устранения.
Угрозы, попавшие на поле ВТ, СК и НР, также должны находиться в поле зрения высшего руководства и быть устранены в первостепенном порядке.
Что касается угроз, находящихся на полях НК, СТ и ВЛ, то требуется внимательный и ответственный подход к их устранению. Хотя при этом не ставится задача их первостепенного устранения.
Попавшие на оставшиеся поля угрозы также не должны выпадать из поля зрения руководства организации. Необходимо внимательно отслеживать их развитие.
Составление профиля среды
Наряду с методами изучения угроз, возможностей, силы и слабости организации для анализа среды может быть применен метод составления ее профиля. Данный метод удобно применять для составления профиля отдельно макроокружения, непосредственного окружения и внутренней среды. С помощью метода составления профиля среды удается оценить относительную значимость для организации отдельных факторов среды.
Метод составления профиля среды состоит в следующем. В таблицу профиля среды (рис. 5) выписываются отдельные факторы среды. Каждому из факторов экспертным образом дается оценка:
• важности для отрасли по шкале: 3 — большая, 2 — умеренная, 1 — слабая;
• влияния на организацию по шкале: 3 — сильное, 2 — умеренное, 1 — слабое, 0 — отсутствие влияния;
• направленности влияния по шкале: +1 — позитивная, -1 — негативная.
Факторы среды
|
Важностьдля отрасли, А
|
Влияние на организацию, В
|
Направленность влияния, С
|
Степень важности,D=A·В·С
|
1.
|
|
|
|
|
2.
|
|
|
|
|
3.
|
|
|
|
|
…
|
|
|
|
|
Рис. 5. Таблица профиля среды
Далее все три экспертных оценки перемножаются и получается интегральная оценка, показывающая степень важности фактора для организации. По этой оценке руководство может заключить, какие из факторов среды имеют относительно более важное значение для их организации и, следовательно, заслуживают самого серьезного внимания, а какие факторы заслуживают меньшего внимания.
Анализ среды — это очень важный для выработки стратегии организации и очень сложный процесс, требующий внимательного отслеживания происходящих в среде процессов, оценки факторов и установления связи между факторами и теми сильными и слабыми сторонами организации, а также возможностями и угрозами, которые заключены во внешней среде. Очевидно, что, не зная среды, организация не сможет существовать. Однако она не плывет в окружении как лодка, не имеющая руля, весел или паруса. Организация изучает среду, чтобы обеспечить себе успешное продвижение к своим целям.
Поэтому в структуре процесса стратегического управления вслед за анализом среды следует установление миссии организации и ее целей. Эти вопросы будут рассмотрены в следующей главе.
|
