Обзор
|
Скачать 8.9 Mb.
|
|
Многообразие видов Идеи, обсуждавшиеся в предыдущих разделах, не дают четкого ответа, какие виды организаций успешны и при каких условиях. Но с 1960-х годов сотни исследований посвящаются определению характеристик организации, способствующих успеху при решении различных задач и взаимодействия с внешней средой. Эти исследования привнесли много ценного в механистический-органический континуум, разработанный Бёрнсом и Стокером. Рассмотрим, например, работу Генри Минцберга из университета МакДжилл, выделяющую пять конфигураций, или видов, организаций: машинная бюрократия, деление на отделы, профессиональная бюрократия, простая структура и вид адхократия. Упор в этой работе, развитой и усовершенствованной коллегами Минцберга Дэнни Миллером и Питером Фрисеном, делается на том, что эффективность организации зависит от того, удается ли развить слаженные отношения между характером структуры, возрастом, размером и технологией компании и условиями отрасли, в которой она работает. Работа исследователей Макджилла подтверждает, что машинная бюрократия и подразделенческая форма (обе описаны в Главе 2), как правило, неэффективны, кроме как в условиях, когда задачи просты, а внешняя среда стабильна. Централизованные системы контроля делают их медлительными и неэффективными в условиях перемен. Будучи тем, что нужно, для компаний, ориентированных на продукт или на эффективность, они часто непригодны для компаний, которыми движут рынок или внешняя среда. Профессиональная бюрократия меняет принципы централизованного контроля, чтобы дать большую автономию сотрудникам, и подходит для относительно стабильных условий и относительно сложных задач. Это университеты, больницы и другие профессиональных организаций, где людям с основными навыками и способностями нужна значительная автономия, чтобы добиться хороших результатов на рабочем месте. Но с 1980-х эффективность этого подхода ставится под сомнение. Структура профессиональной бюрократии, как правило, плоская, иерархия заменена децентрализованной системой власти. Стандартизация и интеграция достигаются с помощью профессионального обучения и принятия основных норм работы, а не прямого контроля. Простая структура и адхократия лучше всего подходят для нестабильной среды. Первая обычно подразумевает генерального директора, часто основателя или предпринимателя, у которого может быть группа поддержки и группа сотрудников, выполняющих основную работу. Организация очень неформальная и гибкая, и, несмотря на единоначалие, идеальна для осуществления быстрых изменений и маневров. Эта форма прекрасно работает в предпринимательских организациях, где важно быстро принимать решения, при условии, что задачи не слишком сложны. Этот подход типичен для успешных и инновационных компаний. Адхократия (термин придуман Уорреном Беннисом для описания временных организаций) близка к органической форме организации Бёрнса и Стокера. Адхократия хорошо подходит для выполнения сложных и неясных задач в нестабильной среде. Эта форма обычно подразумевает проектные команды, которые собираются, чтобы выполнить задачу и исчезнуть по окончании, а ее члены присоединяются к другим командам, занятым другими проектами. Иногда такое предприятие называют виртуальной, или сетевой, организацией, особенно когда команды и их члены рассредоточены географически и используют электронные технологии и редкие встречи для объединения своих усилий. Адхократии, «виртуальные команды» и «виртуальные организации», сейчас изобилуют в инновационных компаниях в электронной и других высокотехнологических и быстро меняющихся отраслях. Они обычны в проектных фирмах: консалтинговых компаниях, рекламных агентствах и в индустрии кино. Адхократия может иметь место в дифференцированном подразделении более крупной организации: например, специально созданная проектная группа выполняет определенное задание или вносит свой вклад в стратегическое планирование и развитие организации в целом. Часто адхократия используется при научных исследованиях и разработках. По мере того, как организационная среда становится более сложной, дифференцированной и нестабильной, возникает все больше «видов» организаций. Чарльз Хэнди определяет «федеральные» и «трилистные» организации, Джеймс Брайан Куинн говорит о «гроздьевых» организациях, и, разумеется, существует всем известная «матричная» форма. Каждый вид имеет отличительные особенности и процветает в четко определенных нишах. Довольно часто лейбл или название организации любого из этих видов стремится отразить визуальную конфигурацию, появляющуюся, когда базовую структуру, или «скелет», рисуют на бумаге. Рассмотрим, к примеру, концепцию «матричной организации», вид со многими вариациями, некоторые из которых выглядят как видоизмененные бюрократии, в то время как у других гораздо более свободные формы. Термин матричная организация был придуман для того, чтобы передать визуальный образ организаций, систематически пытающихся объединить функциональную или дивизиональную структуру организации, свойственные бюрократии, со структурой проектной команды (Пример 3.5). Функциональные единицы эквивалентны колонкам матрицы, а команды – ее рядам. Полностью развитая матрица ориентирована на команды, и приоритет отдается бизнесу, программам или проектам, а поддержку обеспечивают функциональные специалисты. В такой форме она похожа на адхократию: акцент на конечном продукте, а не на функциональном вкладе, поощряет гибкие, инновационные и адаптивные действия. В некоторых матричных организациях, однако, функциональные подразделения удерживают контроль почти полностью, так что команды помещены в бюрократическую структуру, из которой часто бывает трудно высвободиться. В результате им не удается создать новшество, и работа над проектом оказывается неэффективной. Пример 3.5. Матричная организация ИСТОЧНИК: Диаграмма из работы Kolodny (1981: 20), изданной Фондом бизнес-школы университета Индианы. Печатается с разрешения. Матричные организации, иногда описываемые как «проектные организации», принимают функционально-бюрократическую форму, чтобы удовлетворять требованиям особых ситуаций посредством создания подотделов или команд, члены которых приходят из разных функциональных областей или отделов.  Функциональные или Специализированные области Географические территории Разработки Производство Продажи Восточное подразделение Западное подразделение Задача Функция или навык Подчиненный с двумя начальниками Общая схема матричной организации Матричные и другие основанные на командах организации позволяют преодолеть барьеры между специализациями и объединить навыки людей из разных функциональных областей при решении общих задач. Такие организации могут создавать проектные команды, чтобы заняться разработкой и производством конкретных продуктов, решить проблему корпоративного планирования или одноразовую задачу вроде перемещения завода или офиса на новое место. Некоторые организации создают одну-две команды, в других командная деятельность преобладает. Команды могут быть временными и считаться отклонением от обычного хода работы, или знаком того, как на самом деле нужно вести бизнес. Организация, основанная на командах, как правило, увеличивает свою приспособляемость к окружающей среде, улучшает координацию между функциональными специализациями и прекрасно использует человеческие ресурсы. Этот подход также рассеивает влияние и контроль, позволяя людям на среднем и низшем уровнях организации вносить вклад, который в противном случае был бы отклонен. Объединение функциональных знаний с ориентацией на продукт, клиента, проект или еще на что-нибудь также помогает создать здоровую конкуренцию за внутренние ресурсы и в то же время сохранить концентрацию на основных трудностях бизнеса и внешней среды. Конечно, возникают и конфликты, особенно, когда речь идет о преданности отделу, команде и обязанностям. Это характерно для формальных матричных организаций, где проектные команды сосуществуют с сильной бюрократической структурой. В таких ситуациях членов команды часто считают представителями функциональных отделов, ответственными за свои действия перед главами отделов, от хорошего отношения которых в итоге будет зависеть их карьера. Они часто вынуждены «сидеть» на совещаниях команды и «докладывать» потом своему начальнику. Поэтому им трудно быть полностью преданными членами команды, и двойная лояльность и ответственность обычно разъедают ее эффективность. В развитых матричных организациях это напряжение между верностью интересам команды и отдела обычно разрешается в пользу преданности команде. Соответствующие полномочия и вознаграждения распределяются таким образом, чтобы поощрять динамичные команды. В противном случае организация приобретает проблемы с обеих сторон, создавая неэффективную форму бюрократии. Матричные и другие командные организации, как правило, направляются с помощью совещаний, которые иногда могут отнимать много времени, но при эффективной работе бывают невероятно продуктивными. В целях результативного руководства следует уделять больше внимания неизбежно возникающим конфликтам, а члены команд должны обладать хорошо развитыми навыками общения и чувством товарищества. Наше описание многообразия матричных организаций иллюстрирует некоторые из сложностей, возникающих при попытке четко определить типы организаций, потому что, в отличие от живой природы, где виды различаются по целому ряду характерных признаков, черты организации часто определяются с течением времени. Одна форма иногда сливается с другой, выливаясь в организацию-гибрид. Однако, если мы сосредоточимся на успешных организациях, их видовые особенности становятся намного яснее. Успешные организации, похоже, объединяют «конфигурации», или «модели», отчетливых характерных черт, подходящих для конкретной внешней среды. Например, как выявили такие исследователи организаций, как Реймонд Майлз, Чарльз Сноу и Денни Миллер, процветающие компании, желающие оставаться на переднем крае, неизбежно следуют стратегиям постоянного обновления и товарных новинок, подкрепленным гибкими, органическими структурами. Успешные компании, желающие создать конкурентное преимущество на основании высококачественных, рентабельных товаров «второго поколения», которые являются настоящими новинками, но не всегда лучшими из лучших, сочетают гибкость и контроль более структурированным образом. Организации с устоявшейся нишей, которую можно защищать с помощью стратегии низких затрат и высокого качества, помогающих держать потенциальных конкурентов подальше, обладают бюрократизированной структурой с сильным контролем. Подобно природным успешные организации развивают подходящие структуры и процессы в ответ на вызовы окружающей среды. Основная схема, открытая Бёрнсом и Стокером в 1960-е, похоже, подтверждается снова и снова, хотя распространение видов, обладающих всем необходимым для выживания в условиях интенсивных изменений, является основной тенденцией. Так как технологические и рыночные перемены подвергают испытаниям традиционную нишу, многие бюрократические организации старой закалки вымирают, им на смену приходят более проворные конкуренты. Несмотря на заметное единодушие по поводу природы этой основной тенденции, исследователи в области организации и менеджмента сильно расходятся во мнениях относительно того, как организациям добиться правильного взаимодействия с окружающей средой. Одна школа утверждает, что руководители могут использовать теорию случайности, чтобы найти нужную модель отношений между организацией и средой; другая – что, хотя краткосрочные инновации и приспособления всегда возможны, силы естественного отбора и внешней среды в конце концов возобладают. Эти противоположные взгляды исследуются в следующих разделах этой главы. Теория случайности: забота о здоровье и развитии организации
Эти и схожие вопросы стали центром внимания многих исследователей-консультантов, работающих в сфере организационного развития, широко известного как ОD. Они помогли свести выводы, сделанные приверженцами теории случайности и системного подхода, воедино, создав диагностические и предписывающие модели для выявления и лечения организационных болезней. По сути, они приняли на себя роль «организационных докторов». Усвоив идеи, описанные выше, легко понять, как такие диагноз и рецепт могут осуществиться. Все, что нам нужно сделать, – это взять полученные знания об организационных подсистемах и задать серию вопросов о существующих внутренних и внешних отношениях.
Эту схему вопросов можно использовать для определения характеристик организации и совместимости разных элементов. Задавая эти вопросы, мы основываемся на идее о том, что организация состоит из взаимосвязанных подсистем – стратегической, человеческой, технологической, структурной и управленческой (см. Пример 3.3), которые должны быть внутренне последовательны и приспособлены к условиям окружающей среды. Ответы можно расположить так, как показано на Пример 3.6, чтобы обнаружить согласованность и ее отсутствие. Пример 3.6. Согласованность и несогласованность организационных подсистем Источник: Burrell and Morgan (1979; 177). Профайл характеристик организации Левая колонка: ВНЕШНЯЯ СРЕДА ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ ПОДСИСТЕМЫ Стратегическая Технологическая Человеческая/культурная Структурная Управленческая Правая колонка, слева направо: Стабильная и определенная – неспокойная и непредсказуемая Оперативные цели защитного свойства – проактивное создание систем обучения Рутинные, малоинициативные роли – сложные роли с высокой степенью свободы действий Экономическая/инструментальная ориентация в работе – настрой на самореализацию на работе Механистическая/бюрократическая – органичная Авторитарная – демократическая Линии а, в и с показывают согласованные, а линия d – несогласованные отношения между подсистемами. Три примера согласованных отношений между свойствами организации и внешней среды представлены позициями А, В и С на Примере 3.6. В соответствии с выводами теории случайности, каждая из них должна быть высокоэффективной. Позиция А представляет организацию в стабильной среде, избравшую защитную стратегию для сохранения своей ниши. Возможно, эта организация господствует на спокойном рынке на основе рентабельного товара высокого качества. Здесь используется технология массового производства, организация структурирована и управляется механистически. Люди, занятые в ней, довольны своими ограниченными ролями, а ее работа продуктивна и бесперебойна. Позиция С представляет организацию, сталкивающуюся с умеренными изменениями внешней среды. Технологическое развитие идет размеренным темпом, а рынки постоянно находятся в переходном состоянии. Этой организации приходится быть в курсе достижений технологии, анализируя возникающие тенденции, модернизируя методы производства, создавая поток товарных модификаций, подобно компании-производителю радио- и телевизионной аппаратуры в исследовании Бёрнса и Стокера. Компания не из числа тех, что находятся на переднем крае технологического прогресса. Ее конкурентное преимущество кроется в способности производить товар лучше других при небольших затратах. Организация приобретает эффективную матричную структуру, ориентированную на продукт, и необходимую гибкость и приверженность своего персонала. Позиция В представляет организацию в очень бурной среде, где товары и технологии постоянно меняются и часто имеют очень короткий жизненный цикл. Это значит, что все время приходится искать новые идеи и возможности. Компания ищет новые места, где можно стать первой, признавая, что организации С скоро вступят в борьбу с конкурентоспособным продуктом. Инновация – источник жизненной силы организации В. В ней заняты люди, готовые отдавать много сил своей работе и стимулируемые и управляемые органично. Эта организация сбалансирована и внутренне, и по отношению ко внешней среде. Позиция D представляет такие отношения, где стратегия, технология и стиль организации не согласованы с характером окружающей среды и настроем сотрудников. Ситуация характерна для чрезмерно бюрократической организации, больше склонной защищать завоеванное положение, чем искать новые возможности. Это разочаровывающее место, потому что сотрудники ищут более открытых мест, требующих большей отдачи, чем позволяет этот стиль стратегии, технологии, организации и управления. Приверженцы теории случайности считают, что такую организацию нужно выстроить, как организацию С, и так же управлять ею. Если найдется способ позволить людям, отдающим много времени и сил организации, инициировать изменения в правильном русле, отношения в ней станут более эффективными. В настоящем несогласованность мешает успешной деятельности, и организации будет трудно удержать свою позицию в отрасли. Аналитический обзор, представленный выше, можно сначала провести на уровне всей организации или главного отдела, но его также нужно будет провести на уровне подотделов, чтобы учесть необходимость должной дифференциации и интеграции, о которой говорили Лоуренс и Лорш. Анализ на этом уровне определит схему отношений с разными субсредами, и покажет необходимую дифференциацию и интеграцию. Однако, при анализе на уровне подотделов надо обратить внимание на то, чтобы требования этих частей не стали важнее требований целого, и чтобы принимались в расчет критичные для организации компетенции. Например, в организациях, где инновации – основа выживания, структура подотделов и управление ими должны способствовать первичной цели обновления, а не наоборот. Таким образом, мы показали, как теория случайности и понимание потребностей организации обеспечивают основу ее детального анализа. Анализ помогает нам подробно описать схемы организационных отношений и демонстрирует возможные решения обнаруженных проблем. Например, сторонники организационного развития, столкнувшиеся с ситуацией в организации D, могли бы попытаться согласовать отношения, убедив руководство приблизиться к конфигурации С. Эта стратегия организационных изменений может предполагать действия на нескольких фронтах – в плане стратегии, технологии, структуры организации и стиля управления; а также усилия по изменению культуры, а именно, системы верований и приемов, удерживающих организацию в ее неэффективной позиции. Успех организационных изменений часто зависит от того, удастся ли привести переменные величины в соответствие в целях укрепления организации в ее борьбе с трудностями окружающей среды для использования предоставляемых ею возможностей. В природе, в результате эволюции, внутренние органы организмов гармонично взаимодействуют, а они сами гармонично взаимодействуют со средой. В организациях, напротив, степень внутренней гармонии и соответствия внешней среде – продукт человеческих решений, действий или бездействия (когда несогласованность и конфликт начинают править ситуацией, в результате чего очень трудно найти работу руководителям и организационным консультантам, придерживающимся теории случайности). |
Похожие:
 |
Экспериментальная медицина и детская неврология обзор Системный обзор вмешательств у детей с церебральным параличом: статус доказательности |
 |
Обзор текущего состояния и особенности государственной инновационной политики Периодический обзор инновационной деятельности стран Европы, Америки, Азии и Африки, СНГ |
|
Марка Сергеева государственные и муниципальные библиотеки иркутской... Г 72 ежегод аналит обзор / Иркут обл гос универс науч б-ка им. И. И. Молчанова-Сибирского |
|
Адаптивные обучающие системы в World Wide Web: обзор имеющихся в распоряжении технологий Эта статья представляет краткий обзор технологий и их возможностей в адаптивных обучающих системах в Web. Системы рассмотрены в соответствии... |
|
Инструкция по эксплуатации на английском языке Когда то я уже писал обзор на проектор Unic uc40 и когда увидел BlitzWolf (он же unic uc46) то решил взять его на обзор, что бы посмотреть... |
|
Направляем вам ежедневный обзор российских средств массовой информации... Фсс рф, являются авторскими материалами. Они не обязательно согласованы с руководством Фонда, могут содержать ошибки и не должны... |
|
Направляем вам ежедневный обзор российских средств массовой информации... Фсс рф, являются авторскими материалами. Они не обязательно согласованы с руководством Фонда, могут содержать ошибки и не должны... |
|
Направляем вам ежедневный обзор российских средств массовой информации... Фсс рф, являются авторскими материалами. Они не обязательно согласованы с руководством Фонда, могут содержать ошибки и не должны... |
|
Направляем вам ежедневный обзор российских средств массовой информации... Фсс рф, являются авторскими материалами. Они не обязательно согласованы с руководством Фонда, могут содержать ошибки и не должны... |
|
Направляем вам ежедневный обзор российских средств массовой информации... Фсс рф, являются авторскими материалами. Они не обязательно согласованы с руководством Фонда, могут содержать ошибки и не должны... |
|
Направляем вам ежедневный обзор российских средств массовой информации... Фсс рф, являются авторскими материалами. Они не обязательно согласованы с руководством Фонда, могут содержать ошибки и не должны... |
|
Направляем вам ежедневный обзор российских средств массовой информации... Фсс рф, являются авторскими материалами. Они не обязательно согласованы с руководством Фонда, могут содержать ошибки и не должны... |
|
Направляем вам ежедневный обзор российских средств массовой информации... Фсс рф, являются авторскими материалами. Они не обязательно согласованы с руководством Фонда, могут содержать ошибки и не должны... |
|
Обзор исследований в области искусственного интеллекта Обзор исследований в области искусственного интеллекта глава представление знаний |
|
Обзор исследований в области искусственного интеллекта Обзор исследований в области искусственного интеллекта глава представление знаний |
|
Препарат гиалуроновой кислоты (500-730 кда) в лечении остеоартрита:... Целью настоящей работы является обзор внутрисуставной терапии остеоартрита (ОА) коленного сустава препаратом гиалуроновой кислоты... |