Книга "Стратегический менеджмент"
|
Скачать 6.42 Mb.
|
 В диверсифицированной компании стратегии разрабатываются на четырех различных организационных уровнях. 1. Корпоративная стратегия (стратегия для компании и сфер ее деятельности в целом). 2. Деловая стратегия (для каждого отдельного вида деятельности компании). 3. Функциональная стратегия (для каждого функционального направления определенной сферы деятельности). Каждая сфера деятельности имеет производственную стратегию, стратегии маркетинга, финансов и т. д. 4. Операционная стратегия (более узкая стратегия для основных структурных единиц: заводов, торговых региональных представителей и отделов (внутри функциональных направлений). Рис.2.1 показывает пирамиду разработки стратегии для диверсифицированной компании. На одноотраслевом предприятии существуют только три уровня (отсутствует корпоративный курс). Это продолжается до тех пор, пока во внимание не принимаются попытки диверсифицировать свою деятельности в другие сферы. Табл. 2.1 содержит виды стратегических действий, которые соответствуют каждому из четырех уровней разработки стратегии. Таблица 2.1. Как разделить задачу разработки стратегии по уровням иерархии
Корпоративная стратегия Корпоративная стратегия является общим планом управления для диверсифицированной компании. Корпоративная стратегия распространяется на всю компанию, охватывая все направления деятельности, которыми она занимается. Она состоит из действий, предпринимаемых для утверждения своих позиций в различных отраслях промышленности, и подходов, используемых для управления делами компании. Основное понятие. Корпоративная стратегия состоит в том, как диверсифицированная компания утверждает свои деловые принципы в различных отраслях, а также в действиях и подходах, направленных на улучшение деятельности групп предприятий, в которые диверсифицировалась компания. Рис. 2.2 изображает основные элементы, которые формируют стратегию диверсифицированной компании. Разработка корпоративной стратегии для диверсифицированной компании предусматривает четыре вида действий.  Рис. 2.2. Определение корпоративной стратегии диверсифицированной компании 1. Действия по достижению диверсификации. Первая проблема диверсификации — это проблема определения сферы деятельности, в частности, в каких отраслях промышленности будет действовать компания и каким образом — путем открытия новой компании или приобретения существующей (устойчивого лидера, вновь образованной компании, проблемной фирмы, но с хорошими потенциальными возможностями). Этот аспект корпоративной стратегии определяет, будет ли диверсификация ограничиваться несколькими отраслями промышленности или распространится на многие, что и будет определять позицию компании в каждой из целевых отраслей. 2. Шаги по улучшению общих показателей работы в тех отраслях, где уже действует фирма. По мере утверждения позиции компании в выбранных отраслях корпоративная стратегия концентрируется на путях улучшения работы во всех сферах деятельности компании. Решения должны быть приняты в отношении усиления конкурентных позиций в долгосрочной перспективе и доходности предприятий, в которые вложены средства. Материнские компании могут помочь дочерним фирмам быть более успешными, финансируя дополнительные мощности и мероприятия по повышению эффективности производства, предоставляя недостающие управленческие технологии и ноу-хау, приобретая другую компанию, действующую в той же отрасли, и объединяя два направления в одно, более эффективное, и/или приобретая компанию, которая уже имеет сильные позиции на рынке. Общий план управления диверсифицированной компанией обычно включает в себя ориентацию на стратегию быстрого роста большинства наиболее перспективных предприятий, обеспечение нормального функционирования основных сфер деятельности, проведение мероприятий по поддержанию и восстановлению деловой активности на низкоприбыльных, но перспективных направлениях, отказ от непривлекательных или не соответствующих долгосрочным планам корпорации сфер бизнеса. 3. Нахождение путей получения синергического эффекта среди родственных хозяйственных подразделений и превращение его в конкурентное преимущество. Расширяя свою деятельность в бизнес с похожими технологиями, аналогичным характером работы и каналами сбыта, теми же покупателями или другими похожими условиями, компания достигает преимущества перед фирмой, переключающейся на абсолютно новую для нее деятельность в несвязанных отраслях. При родственной диверсификации компания имеет возможность осуществлять передачу навыков опыта, совместно использовать мощности, тем самым снижая общие издержки, повышая конкурентоспособность некоторых изделий компании, улучшая возможности определенных подразделений, которые могут обеспечить конкурентное преимущество. Чем сильнее связь между различными направлениями деятельности компании, тем больше возможность для совместных усилий и достижения конкурентных преимуществ. Конечно, связанную диверсификацию привлекательной делают совместные усилия, что позволяет достичь результатов работы (синергического стратегического соответствия среди родственных хозяйственных подразделений), которые недостижимы при независимой работе каждого подразделения. Такой аспект стратегии, как формула 2+2=5, еще раз доказывает, что связанная диверсификация является очень эффективным средством улучшения показателей работы корпорации и, следовательно, повышения доходов акционеров. 4. Создание инвестиционных приоритетов и перелив ресурсов корпорации в наиболее перспективные области. Различные сферы деятельности диверсифицированной компании отличаются друг от друга с точки зрения инвестирования дополнительных средств. Руководителю компании необходимо ранжировать привлекательность инвестирования в различные сферы деятельности для распределения средств в наиболее перспективные направления. Корпоративная стратегия может включать самые разнообразные хозяйственные подразделения, например, постоянно имеющие низкую прибыль или находящиеся в непривлекательных отраслях. Ограничение свободы на инвестирование в непродуктивное производство позволяет передислоцировать средства в наиболее обещающие хозяйственные подразделения или выделить их на финансирование приобретения новых привлекательных со всех точек зрения компаний. Корпоративная стратегия создается руководителями высшего звена. Они несут главную ответственность за анализ сообщений и рекомендаций, поступающих от руководителей более низкого звена управления. Руководители ключевых производств также могут принимать участие в разработке стратегии компании, особенно если это касается возглавляемого ими производства. Важнейшие стратегические решения рассматриваются и принимаются Советом директоров корпорации. Деловая стратегия Термином "бизнес-стратегия" обозначают план управления отдельной сферой деятельности компании. Бизнес-стратегия состоит из ряда подходов и направлений, разрабатываемых руководством с целью достижения наилучших показателей работы в одной конкретной сфере деятельности. Основное понятие. Деловая стратегия концентрируется на действиях и подходах, которые связаны с управлением, направленным на обеспечение успешной деятельности в одной специфической сфере бизнеса. Сущность деловой стратегии состоит в том, чтобы показать, как завоевать сильные долгосрочные конкурентные позиции. На рис. 2.3 показаны элементы, определяющие деловую стратегию. Для отдельной компании, занимающейся одним видом бизнеса, корпоративная и деловая стратегии совпадают, так как стратегия компании разрабатывается для одного-единственного вида деятельности; различие между корпоративной и деловой стратегией существует только в диверсифицированной компании. Деловая стратегия нацелена на установление и укрепление долгосрочной конкурентоспособной позиции компании на рынке. Для достижения этой цели деловая стратегия разрабатывается по следующим основным направлениям: 1. Реагирование на изменения, происходящие в данной отрасли, в экономике в целом, в политике и в других значимых сферах. 2. Разработка конкурентоспособных мер и действий, рыночных подходов, которые могут дать прочное преимущество перед конкурентами. 3. Объединение стратегических инициатив функциональных отделов. 4. Решение конкретных стратегических проблем, актуальных в данный момент.  Рис. 2.3. Определение стратегии для узкопрофильной компании Ясно, что деловая стратегия включает в себя любые шаги и меры, которые руководство сочтет целесообразным предпринять, учитывая конкуренцию, экономические и рыночные факторы, демографию и запросы покупателей, новые законопроекты и правовые требования, а также другие важные внешние факторы. Значительные изменения внешних условий требуют изменения и стратегии. Насколько быстро компания реагирует на внешние изменения, зависит от того, на какой стадии развития событий руководство компании может оценить их влияние на работу компании и сколько времени уйдет на разработку стратегии реагирования. Конечно, некоторые внешние изменения требуют незначительных ответных мер или вовсе не требуют их, тогда как в других случаях необходимо существенно пересматривать стратегию. Иногда изменения внешних факторов сильно затрудняют разработку правильной стратегии, например, производители сигарет сталкиваются с серьезными трудностями из-за проводимой антиникотиновой компании. Разница между сильной и слабой деловой стратегией заключается в умении разрабатывать меры и подходы, способные обеспечить солидное конкурентное преимущество. Обладая таким преимуществом, компания может рассчитывать на более высокий уровень прибыльности, чем в среднем по отрасли, и на свой успех. Без такого преимущества компания рискует проиграть более сильным конкурентам и остаться на второстепенных позициях. Разработка деловой стратегии, дающей прочное конкурентное преимущество, имеет три грани: 1) решение вопроса о том, где фирма имеет наибольшие шансы выиграть конкурентную борьбу; 2) разработка таких характеристик предлагаемой продукции, которые способны привлечь покупателя и выделить компанию из среды других конкурентов; 3) нейтрализация конкурентных мер противников. Стратегия конкуренции, как правило, бывает одновременно атакующей и оборонительной — некоторые действия могут быть прямым наступлением на рыночные позиции конкурентов или, с другой стороны, попыткой нейтрализовать новые методы конкурентной борьбы. Тремя основными конкурентными подходами являются: 1)- стремление стать производителем с низкими издержками (тем самым стремиться получить конкурентное преимущество, основанное на издержках); 2) достижение дифференциации, основанной на таких преимуществах, как качество, показатели работы, обслуживание, стиль, технологическое преимущество, необычно высокая ценность; 3) концентрация внимания на небольшой нише на рынке путем более качественного выполнения работы по сравнению с конкурентами и удовлетворения специфических потребностей покупателей. Деловая стратегия является сильной, если достигается ощутимое и стабильное конкурентное преимущество, и слабой, если приводит к ослаблению конкурентных позиций. Внутри компании деловая стратегия затрагивает действия по развитию навыков и способов работы, необходимых для достижения конкурентных преимуществ. Успешные деловые стратегии, как правило, направлены на развитие профессионализма в основных сферах деятельности фирмы. Профессионализм в основных сферах деятельности означает, что компания работает в этой области особенно хорошо в сравнении с конкурентами. Это является своего рода проявлением ее конкурентоспособности. Профессионализм в основных сферах деятельности относится к научным разработкам, совершенству технологического процесса, производственным мощностям, продажам и распределению, обслуживанию покупателей и ко всему, что связано с конкурентной стороной плана производства, маркетинга или сервисного обслуживания. Это — главное достоинство фирмы, которое является основой конкурентного преимущества, так как представляет собой специфический опыт работы и навыки, которыми не обладают конкуренты и которые они не могут приобрести за короткий отрезок времени. В более широком смысле деловая стратегия должна быть ориентирована на объединение стратегических усилий в различных функциональных подразделениях корпорации (закупки, производство, НИОКР, финансы, кадры, продажи и маркетинг, а также распределение). Стратегические действия необходимы для каждой функциональной сферы деятельности, чтобы поддержать конкурентоспособность корпорации и общую деловую стратегию. Стратегическое единство и координация действий различных направлений усиливают деловую стратегию. Деловая стратегия также распространяется на планы по внедрению особых для корпорации стратегических замыслов (например, расширение производства, замена оборудования, увеличение расходов на НИОКР в наиболее перспективных областях или сокращение тягостного бремени выплаты дивидендов). Таким образом, сшивание стратегии происходит после примерки на ситуацию, в которой находится компания, и это одна из причин, почему каждая компания в отрасли имеет различные деловые стратегии. Главная ответственность за деловую стратегию ложится на плечи менеджера, отвечающего за то или иное направление. Если даже руководитель не принимает активного участия в формировании деловой стратегии, предпочитая делегировать часть своих полномочий подчиненным, он все равно ответствен за стратегию и результаты работы. Руководитель как ответственный за стратегию имеет по крайней мере две другие обязанности. Первое — контроль за пониманием своих стратегий в каждой функциональной сфере и их взаимным соответствием. Второе — выполнение определенных стратегических действий, одобренных руководителями высшего звена (советом директоров и/или руководителями корпорации), и в случае необходимости информирование их о новых важных изменениях, отклонениях от плана, а также возможном пересмотре стратегии. В диверсифицированных корпорациях руководители хозяйственных подразделений могут нести дополнительную ответственность за контроль соответствия стратегии своего подразделения стратегии и целям корпорации в целом. Функциональная стратегия Термин "функциональная стратегия" относится к управленческому плану действий отдельного подразделения или ключевого функционального направления внутри определенной сферы бизнеса. Стратегия маркетинга компании, например, может представлять собой управленческий план по захвату части рынка в каком-либо виде деятельности. Корпорация нуждается в такой стратегии для каждой основной производственной единицы или части бизнеса: НИОКР, производство, маркетинг, обслуживание клиентов, распределение, финансы, кадры и т. д. Основное понятие. Функциональная стратегия относится к плану управпения текущей и основной деятельностью подразделения (НИОКР, производство, маркетинг, обслуживание клиентов, распределение, финансы, кадры и т.д.). Корпорации необходимо иметь столько функциональных стратегий, сколько у нее основных направлений деятельности. Функциональная стратегия, хотя и является более узкой по сравнению с деловой стратегией, конкретизирует отдельные детали в общем плане развития компании за счет определения подходов, необходимых действий и практических шагов по обеспечению управления отдельными подразделениями или функциями бизнеса. Роль функциональной стратегии заключается в поддержке общей деловой стратегии и конкурентоспособности компании. Кроме этого, значение функциональной стратегии заключается в создании управленческих ориентиров для достижения намеченных функциональных целей фирмы. Таким образом, функциональная стратегия в производстве представляет собой план производства, содержащий необходимые мероприятия для поддержки деловой стратегии и достижения производственных целей и миссии компании. Главная ответственность за формирование функциональной стратегии обычно возлагается на руководителей подразделений. При выполнении стратегии руководитель подразделения работает в тесном контакте со своими заместителями и зачастую обсуждает основные вопросы с главами других подразделений. Если руководители функциональных направлений проводят свою стратегию независимо друг от друга или от руководителя хозяйственного подразделения, это открывает дверь для проведения в жизнь нескоординированных или конфликтных стратегий. Скоординированные и взаимодополняющие стратегии необходимы для успешной реализации деловой стратегии. Проще говоря, маркетинговая стратегия, производственная стратегия, финансовая стратегия и стратегия работы с персоналом должны быть взаимоувязанными между собой, а не только преследовать свои достаточно узкие цели. Координацию функциональных стратегий лучше осуществлять на стадии обсуждения. Если нескоординированные функциональные стратегии передаются руководству для окончательного одобрения, то обязанность руководителя - определить несоответствие и устранить их. Операционная стратегия Операционная стратегия относится к еще более конкретным стратегическим инициативам и подходам в руководстве ключевыми оперативными единицами (заводами, отделами продаж, центрами распределения) при решении ежедневных оперативных задач, имеющих стратегическую важность (рекламные кампании, закупка сырья, управление запасами, профилактический ремонт, транспортировка). Операционные стратегии, несмотря на меньший масштаб по сравнению со стратегиями более высокого уровня, дополняют и завершают общий бизнес-план работы компании. Главная ответственность за разработку операционных стратегий ложится на руководителей среднего звена, предложения которых должны быть рассмотрены и приняты вышестоящим руководством. Несмотря на то, что операционная стратегия является основанием пирамиды разработки стратегии корпорации, ее важность не должна быть принижена. Например, провал одного завода при реализации стратегических задач по достижению заданного объема производства, уровня себестоимости продукции и качества может снизить показатели всей компании по продажам и получению прибыли и внести сумятицу в общие стратегические действия по созданию положительного образа фирмы в глазах клиентов. Нельзя принижать важность стратегических действий, принимаемых на том или ином управленческом уровне. Менеджеры среднего звена управления — составная часть команды по разработке стратегии корпорации. Поэтому многие производственные звенья имеют стратегически важные для всей корпорации задачи и необходимо иметь стратегические планы на местах, чтобы достичь цели всей компании. Региональному менеджеру необходима стратегия, адаптированная к особенностям ситуации в регионе и стоящим перед ним целям. Менеджеру по производству необходима стратегия, взаимосвязанная с целями предприятия, сформулированными в рамках общего плана действий, и с любыми стратегически близкими проблемами, которые существуют на предприятии. Менеджеру по рекламе необходима стратегия, обеспечивающая максимальную аудиторию для проведения рекламных мероприятий, но в рамках заданного бюджета. Следующих два примера иллюстрируют, как операционная стратегия поддерживает стратегии более высокого уровня. • Компания с деловой стратегией, ориентированной на низкие цены и большой объем производства для снижения издержек производства, предпринимает широкомасштабные усилия по повышению производительности труда на 10%. Цели повышения производительности труда для функциональных подразделений сформулированы следующим образом: менеджеру по набору персонала проводить стратегию, направленную на повышение качества тестирования кандидатов для выявления среди них наиболее мотивированных и квалифицированных; менеджеру по информационным системам усовершенствовать систему информационного обмена между служащими предприятия с целью повышения продуктивности их работы; менеджеру по кадрам при определении вознаграждения и премий учитывать интенсивность работы и конечные результаты деятельности каждого работника; менеджеру по продажам разработать программу, обеспечивающую новую эффективную и быструю технологию продаж с более низкими издержками обращения. • Дистрибьютор сантехнического оборудования считает быструю поставку и точное выполнение заказа краеугольным камнем в работе с клиентами. Для реализации этой стратегии управляющий складом должен: развивать стратегию управления запасами, позволяющую 99% заказов формировать без дополнительной закупки каких-либо компонентов; обеспечить такую работу персонала склада, чтобы каждый заказ выполнялся в течение 24 часов. Объединяя усилия по разработке стратегии В предыдущих разделах подчеркивалось, что стратегический план организации есть совокупность стратегий, выработанных различными менеджерами, на различных уровнях организационной иерархии. Чем крупнее предприятие, тем больше источников формирования стратегий. И только тогда, когда менеджеры смогут объединить стратегии, выработанные на различных уровнях в одну связанную и последовательную систему, можно говорить о полноте предпринятых усилий по формированию стратегий. В идеале границы всех частей и пластов стратегий должны плотно соприкасаться друг с другом, как у игрушки "пазл" (мозаика). Если цели и стратегии высшего уровня управления не соответствуют целям и стратегии более низких уровней, то это аналогично ситуации, когда каждый уровень иерархии имеет свои собственные цели и выполняет стратегию самостоятельно. Объединенные цели и стратегии не смогут быть разработаны там, где каждый менеджер обладает абсолютной независимостью. Действительно, менеджерам функционального и операционного уровней вменено в обязанности самим изобретать систему действий и тратегические методы, которые повлияют на достижение целей компании и повысят эффективность ее деловой стратегии. Процесс гармонизации целей и стратегий от отдела к отделу и от уровня к уровню может оказаться очень утомительным, требующим многочисленных собраний и согласовании, ежегодных пересмотров стратегий или их окончательного одобрения, что займет месяцы, а иногда даже и годы для достижения консенсуса в организации. Политика достижения консенсуса и борьба за объединение усилий всех менеджеров и отделов, концентрация этих усилий на деятельности, способствующей росту компании, всегда сталкивается с большими проблемами1. На рис. 2.4 изображено, как разрабатываются цели и стратегии в системе иерархических связей фирмы. Двухконечные стрелки отображают существование взаимного влияния верхних и нижних уровней. При надлежащем управлении благодаря этим связям может быть создана идеальная взаимоусиливаемая структура. Чем лучше скоординирована работа этих отделов, тем более взаимосвязанными становятся их цели и стратегии. |
Похожие:
 |
А. И. Низамова управление персоналом Учебно-методический комплекс предназначен для студентов Башкирской академии государственной службы и управления при изучении ими... |
|
Рабочая программа дисциплины стратегический менеджент направление подготовки Стратегический менеджмент: Рабочая программа дисциплины / Л. В. Алферова – Челябинск: оу во «Южно-Уральский институт управления и... |
 |
Бизнес-план (курсовая работа ) Специальность: 08070585 «Менеджмент... Зао акб «экспресс-волга» является банком, который предоставляет банковские услуги, с применением высоких технологий и оборудованием,... |
|
Учебно-методический комплекс дисциплины «Стратегический менеджмент инноваций» Учебно-методический комплекс составлен в соответствии с требованиями федерального государственного стандарта высшего профессионального... |
|
Стратегический менеджмент Искусство разработки и реализации стратегии Анализ среды должен проводиться не только тогда, когда перемены становятся неотвратимыми |
|
Курсовая работа по дисциплине: «Стратегический менеджмент» Тема:... Модельный ряд продукции ориентирован на профессиональное применение в сфере архитектурно-художественного освещения |
|
Бюллетень Новых Поступлений июль сентябрь 2010 года Стратегический менеджмент: учеб пособие/В. А. Баринов, В. Л. Харченко. М.: Инфра М.,2010. 285 с.(Высшее образование) |
|
1. Цели и задачи кмкр 7 Структура кмкр 7 Краткое «Прогнозирование и планирование в управлении», «Стратегический менеджмент», «Управление экономической безопасностью». Допускается... |
|
Курсовая работа должна иметь объем в пределах 40-50 страниц машинописного текста с приложениями «Стратегический менеджмент», «Учебная корпорация – основы процессного управления», «Управление качеством». Допускается выполнение... |
|
Курсовая работа должна иметь объем в пределах 40-50 страниц машинописного текста с приложениями «Стратегический менеджмент», «Учебная корпорация – основы процессного управления», «Управление качеством». Допускается выполнение... |
|
Стратегический маркетинг Ламбен Жан-Жак. Стратегический маркетинг. Европейская перспектива. Пер с французского. Спб. Наука, 1996. Xv+589 с |
|
«Стратегический менеджмент» Построить матрицу бкг, на примере компании ОАО «Стройпроект» по ассортименту выпускаемой продукции. Сделать выводы по построенным... |
|
Учебно-методический комплекс дисциплины «стратегический менеджмент» Учебно-методический комплекс составлен в соответствии с требованиями государственного образовательного стандарта высшего профессионального... |
|
Исследование стратегических возможностей организации курсовая работа... Тема курсовой работы: «Анализ и исследование стратегических возможностей организации» |
|
Программа дисциплины «Менеджмент» Программа предназначена для преподавателей, ведущих данную дисциплину, учебных ассистентов и студентов различных специальностей,... |
|
Учебное пособие для студентов специальности 080507 «Менеджмент организации» «Менеджмент организации», 080502 «Экономика и управление на предприятии (в городском хозяйстве)» и для студентов направления 080500.... |