Книга "Стратегический менеджмент"
|
Скачать 6.42 Mb.
|
 I Специализированные изделия (золото, бриллианты, часы) II Полный ассортимент (золото, бриллианты, фарфор, хрусталь, серебро, часы, подарки) III Ограниченный ассортимент, в основном розничная торговля IV Полный ассортимент массового спроса, Ниже приведены названия фирм, относящихся к разным стратегическим группам. 1. Национальные, региональные и местные союзы фирм и магазинов ювелирных изделий особого качества (около 10000 фирм), включая такие хорошо известные магазины, как Tiffany и Cartier. 2.1. Национальные сети ювелирных фирм. Cariyle & Со Gordon's) 2.2. Местные ювелирные фирмы (около 10 000 магазинов). 3. Небольшие независимые фирмы—производители ювелирных изделий. 4. Фирмы, торгующие в кредит: Lorch's, Kay's, Busch's. 5. Престижные универсальные фирмы розничной торговли: Saks Fifth Avenue Neiman-Marcus Nordstrom's Parisian. 6. Суперкрупные универсальные магазины: May's Jordan Marsh, Dillard's, Bloomingdale's, May, Marshall-Field's Rich's, Dayton-Hudson, Lazarus. 7. Сети однотипных магазинов розничной торговли: J. С. Penney Sears, Montgomery-Ward. 8. Магазины продаж по каталогам. Mervyn's, Cohoes (N.Y), Marshall's. 9. Магазины более низких цен, ориентированных на массового потребителя: Kmart Target, Wal-Mart, Venture. 10. Аутлеты1 Некоторые стратегические группы находятся в более благоприятном положении, чем другие, так как движущие и конкурентные силы оказывают неодинаковое влияние на каждую группу и ожидаемая прибыль может колебаться в различных группах в зависимости от того, насколько привлекательна их позиция на рынке. Учет широкого ассортиментного набора продукции в противоположность узкому набору при определении позиции фирм дает такую же информацию для составления карты, как и учет числа каналов распределения. Во-вторых, переменные, выбранные в качестве осей карты, должны показывать большие различия в позициях, занимаемых фирмами в конкурентной борьбе за рынок. Это означает, что необходимо определить, по каким характеристикам конкурирующие фирмы отличаются друг от друга, и использовать эти характеристики в качестве переменных, служащих осями карты, и как основу для принятия решения о принадлежности фирм каждой конкурентной стратегической группе. В-третьих, переменные, используемые в качестве осей, не должны быть ни количественными, ни непрерывными величинами. Они могут быть дискретными переменными или определяться как строго очерченные классы или комбинации. В-четвертых, использование на карте окружностей различного диаметра (диаметр соответствует общему объему продаж фирм, сгруппированных в стратегические группы) позволяет наглядно отразить относительные размеры каждой стратегической группы. В-пятых, если в качестве осей может быть использовано более двух переменных, то можно составить несколько карт, дающих различные представления о конкурентных позициях и существующих взаимодействиях фирм в отрасли. Поскольку нет необходимости выбирать лучшую карту, рекомендуется экспериментировать с различными парами переменных. 1 Аутлет — место продажи, представляющее собой собранные под единой крышей магазины, реализующие товары по низким ценам. В такие аутлеты могут входить торговые точки крупных известных фирм, которые реализуют через них устаревшую продукцию (распродают остатки снятых с производства товаров) по сниженным ценам. Располагаются, как правило, в окраинных районах городов. Характерны для США. — Принт, научн. ред. Анализ стратегических групп помогает прежде всего углубить понимание сущности конкурентной борьбы. Начать с того, что движущие и конкурентные силы нередко оказывают благоприятное влияние на одни стратегические группы и причиняют вред другим. Фирмы, входящие в состав стратегических групп, которые испытывают на себе негативное влияние, нередко пытаются переместиться в группу, занимающую более благоприятную позицию. Результативность такого перемещения зависит от того, высоки или низки барьеры вступления в выбранную ими группу. Попытки конкурирующих фирм войти в новую стратегическую группу почти всегда приводят к возрастанию интенсивности конкуренции. Если известно, что некоторые фирмы пытаются изменить свою конкурентную позицию, на карту можно нанести стрелки, указывающие целевое направление движения, что поможет составить представление о развитии конкурентной борьбы. Второе, что можно определить в процессе анализа стратегических групп, это связаны ли различия в потенциальной прибыльности отдельных стратегических групп с сильной или слабой рыночной позицией каждой из них. Различная прибыльность может быть обусловлена неодинаковой степенью давления со стороны поставщиков или потребителей и также со стороны товаров-субститутов, производящихся в других отраслях. Чем ближе друг к другу на карте расположены стратегические группы, тем сильнее конкурентная борьба между входящими в них фирмами. И хотя фирмы одной и той же стратегической группы являются ближайшими конкурентами, не менее близкие конкуренты находятся в соседних группах. Нередко фирмы стратегических групп, значительно удаленных друг от друга на карте, вообще не конкурируют друг с другом. Например, Tiffany и Wal-Mart занимаются продажей золотых и серебряных ювелирных украшений, но цены и качество их продукции настолько различны, что между ними не возникает никакой реальной конкуренции. По этой же причине Timex не является сколько-нибудь конкурентом для Rolex, a Subaru не является ближайшим конкурентом компаний Lincoln или Mercedes-Benz. Вопрос 5 Каков следующий наиболее вероятный стратегический шаг конкурентов? Изучение возможного поведения ближайших конкурентов представляется безусловно необходимым. Если компания не обращает внимания на действия своих конкурентов, она вступает в конкурентную борьбу вслепую. Фирма не может переиграть своих соперников, если не будет отслеживать их действия и не будет иметь возможность предугадать их последующие шаги. Как и в шахматах, знание следующего хода противника — бесценно. Стратегия конкурентов и их вероятные действия в ближайшем будущем оказывают непосредственное влияние на собственные стратегические решения компании: либо необходимо занять оборонительную позицию в ответ на шаги конкурентов, либо использовать агрессию, если действия соперников обеспечивают такую возможность. Определение стратегии конкурентов. Самое общее представление об основных конкурентах может быть получено достаточно быстро на основе изучения данных об их положении в отрасли, о стратегических целях (на основе данных об их действиях в недавнем прошлом), а также об их основных подходах к ведению конкурентной борьбы. В табл. 3.3 приведена простая в использовании схема, предназначенная для классификации целей и стратегии конкурентов. Для определения намерений конкурентов обычно бывает достаточно использовать данную схему наряду с картой стратегических групп. Успешно работающий разработчик стратегии прилагает огромные усилия для изучения конкурентов, чтобы понять их стратегии, оценить действия, выявить и взвесить их силу и слабость и попытаться предугадать их дальнейшие шаги. Определение фирм, которые будут занимать лидирующее положение в отрасли в будущем. То, какие фирмы являются основными действующими лицами в настоящее время, является очевидным. Однако, совсем не обязательно, что в будущем они сохранят свое положение. Некоторые из них могут уже в настоящее время терять свои позиции или не иметь возможности успешно вести конкурентную борьбу в будущем. Более мелкие компании могут успешно вести наступление против больших по размерам, но уязвимых конкурентов. Иногда фирмы, долгое время сохранявшие лидирующее положение на рынке, быстро его теряют; другим фирмам вообще не удается сохранить лидерство на сколько-нибудь продолжительный срок. Сегодняшние лидеры отрасли не обязательно окажутся таковыми завтра. При решения вопроса о том, благоприятную или неблагоприятную позицию занимает конкурент для завоевания рынка, необходимо сконцентрировать внимание на оценке его потенциальных возможностей действовать лучше или хуже, чем другие фирмы. Обычно насколько надежно фирма удерживает свою долю рынка в настоящее время, зависит от устойчивости компании при давлении конкурентов, от того, имеет ли она конкурентное преимущество или проигрывает в конкурентной борьбе, а также от вероятности того, что именно данная компания станет объектом конкурентных нападок со стороны других фирм отрасли. Точное определение того, какие конкуренты будут укреплять, а какие терять позиции на рынке, помогает специалистам, разрабатывающим стратегии, предвидеть вероятные шаги основных конкурентов в будущем. Прогноз последующих шагов конкурентов. Определение вероятных шагов конкурентов в ближайшем будущем представляет собой наиболее сложную, но и наиболее полезную часть анализа их деятельности. Изучение ситуации, в которой находятся конкурирующие фирмы, — понимание их стратегических намерений, оценка их положения на рынке, определение того, насколько им необходимо укреплять свое финансовое положение, — может оказать существенную помощь при прогнозировании вероятных действий конкурентов. Агрессивные конкуренты обычно предпринимают какие-либо новые стратегические шаги. Таблица З.З.Классификация целей и стратегий конкурентов
1Так как стратегия фокусирования может быть нацелена на различные рыночные ниши и стратегия дифференциации использует различные черты товара, то самым лучшим для аналитика будет уточнить, какой вид фокусирования или дифференциации данная фирма осуществляет. Все компании, использующие фокусирование, не работают на одном сегменте, так же как и применяющие дифференциацию компании делают это по-разному. 2Параметрический ряд (product line) образуют отдельные группы товаров, объединенных по функциональным особенностям, уровню качества и цены, предназначенных для строго определенных категорий покупателей и для реализации через определенные каналы сбыта. — Примеч. научн. ред. Конкуренты, удовлетворенные своим текущим положением, обычно сохраняют данную стратегию и вносят в нее лишь незначительные изменения. Положение дел фирм-неудачников может быть настолько плачевным, что они просто вынуждены предпринимать новые наступательные или оборонительные стратегические шаги. В связи с тем, что руководство компаний зачастую принимает решения, основываясь на своих предположениях о будущей ситуации в отрасли, а также на своем мнении о положении собственной фирмы, анализ публичных заявлений руководителей компаний-конкурентов часто бывает очень полезным для понимания их стратегического мышления. В подобных публичных заявлениях может идти речь о предполагаемом развитии ситуации в отрасли, о том, какие шаги, по мнению руководства компаний, могут привести к успеху, об оценке ситуации в собственной компании, о действиях компании в прошлом, а также о стиле руководства компанией. Аналитики также должны принимать в расчет, обладает ли конкурент достаточной гибкостью для серьезных стратегических изменений либо он в состоянии лишь следовать избранной стратегической линии, внося в нее минимальные уточнения. Для того чтобы предсказать следующие шаги конкурента, аналитик должен прочувствовать ситуацию в фирме-конкуренте, постигнуть образ мышления ее руководства, а также понять, из каких возможных решений приходится выбирать руководству компании. Эта работа может быть кропотливой и длительной, поскольку анализ приходится проводить на основе отрывочной информации, поступающей из различных источников. Однако хорошо поставленная разведывательная деятельность по сбору информации о противнике позволяет предугадать его действия и подготовить эффективные контрмеры (может быть, даже уничтожить конкурента!) и предусмотреть его возможные шаги при разработке для своей фирмы наилучшего плана действий. Менеджеры, не проводящие глубокого анализа конкурентов, рискуют быть неприятно удивлены неожиданными действиями со стороны соперников. Вопрос 6 Какие факторы являются ключевыми факторами успеха в конкурентной борьбе? Отраслевые ключевые факторы успеха (КФУ) — это те действия по реализации стратегии, конкурентные возможности, результаты деятельности, которые каждая фирма должна обеспечивать (или стремиться к этому), чтобы быть конкурентоспособной и добиться финансового успеха. КФУ — это те факторы, которым фирмы должны уделять особое внимание, так как они определяют успех (или провал) фирмы на рынке, ее конкурентные возможности, непосредственно влияющие на ее прибыльность. К примеру, в пивной промышленности можно выделить следующие КФУ: полная загрузка производственных мощностей (для минимизации производственных издержек), сильная сеть оптовых дистрибьюторов (для обеспечения доступа к максимально возможному числу розничных торговых точек), хорошо продуманная реклама (чтобы заставить любителей пива пить именно данный сорт пива и таким образом обеспечить его реализацию через созданную сеть оптово-розничной торговли). В текстильной промышленности особое значение имеют дизайн и расцветка продукции (чтобы заинтересовать покупателя), низкий уровень производственных затрат (для того, чтобы иметь возможность устанавливать привлекательные цены и получать прибыль). При производстве оловянных и алюминиевых консервных банок особенно важно расположение заводов. Поскольку расходы на транспортировку пустых банок достаточно высоки, заводы по их производству должны быть расположены недалеко от конечных потребителей. Кроме того, важно рассчитывать объем выпуска для строго определенной территории, в пределах которой расходы на транспортировку являются приемлемыми (т. е. доля на региональном рынке гораздо важнее доли на национальном рынке). Отраслевые ключевые факторы успеха обозначают разницу между прибылью и убытками и в конечном счете между конкурентным успехом и поражением. Определение ключевых факторов успеха фирмы с учетом преобладающих и прогнозируемых условий развития отрасли и конкуренции в ней является важнейшей аналитической задачей. По крайней мере руководство компании должно знать отрасль достаточно хорошо, чтобы определить, что является более, а что менее важным для успеха в конкурентной борьбе. Те управляющие, кто неправильно оценил влияние факторов на обеспечение длительного успеха в конкурентной борьбе, склонны ориентироваться на ошибочные стратегии или выбирать менее важные для обеспечения конкурентного преимущества цели. Часто фирмы, правильно понимающие отраслевые КФУ, могут достичь значительного конкурентного преимущества, учитывая при реализации своей стратегии ключевые факторы успеха и обеспечивая себе преимущество перед конкурентами с помощью этих факторов. В самом деле использование одного или нескольких КФУ в качестве краеугольного камня при разработке стратегии компании часто является мудрым подходом, способным привести компанию к победе. Ключевые факторы успеха в разных отраслях различны. Кроме того, они со временем могут меняться в одной и той же отрасли под влиянием изменений общей ситуации в ней. В табл. 3.4 представлены основные типы КФУ. Очень редко можно в определенный момент времени выделить более трех-четырех ключевых факторов успеха в конкретной отрасли. И даже среди этих трех-четырех КФУ обычно только один или два имеют наиболее важное значение. Аналитики, таким образом, должны отказаться от искушения включить в перечень КФУ факторы, имеющие второстепенное значение, так как целью определения КФУ является вынесение суждений по поводу того, что представляется относительно более важным, а что — менее важным для достижения успеха в конкурентной борьбе в определенной отрасли. Включение в перечень КФУ всех факторов, имеющих хоть какое-то значение, затрудняет выполнение основного предназначения КФУ, а именно привлечения внимания руководства к ключевым факторам, которые являются определяющими для успеха в конкурентной борьбе в долгосрочном плане. Принцип стратегического менеджмента. Грамотная стратегия включает в себя ключевые факторы успеха. Таблица 3.4. Типы ключевых факторов успеха КФУ, зависящие от технологии • качество проводимых научных исследований (особенно важно в фармацевтике, медицине, космической индустрии и других высокотехнологичных отраслях) • возможность инноваций в производственном процессе • возможность разработки новых товаров • степень овладения существующими технологиями КФУ, относящиеся к производству • низкая себестоимость продукции (достижение экономии на масштабах производства и т.д.) • качество продукции (снижение количества дефектов, уменьшение потребности в ремонте) • высокая степень использования производственных мощностей (важно в капиталоемких отраслях) • выгодное местонахождение предприятия, приводящее к экономии на затратах по транспортировке • доступ к квалифицированной рабочей силе • высокая производительность труда (важно для трудоемких отраслей) • возможность изготовления большого количества моделей продукции разных размеров • возможность выполнения заказов потребителей КФУ, относящиеся к реализации продукции • широкая сеть оптовых дистрибьюторов/дилеров • широкий доступ/присутствие в точках розничной торговли • наличие точек розничной торговли, принадлежащих компании • низкие расходы по реализации • скорая доставка КФУ, относящиеся к маркетингу • высокая квалификация сотрудников отдела реализации • доступная для клиентов система технической помощи при покупке и использовании продукции • аккуратное исполнение заказов покупателей (небольшое количество ошибок и возвратов) • разнообразие моделей/видов продукции • искусство продаж • привлекательный дизайн/упаковка • гарантии для покупателей (важны при заказах по почте, реализации новых продуктов и т.д.) КФУ, относящиеся к профессиональным навыкам • особый талант (очень важен при оказании профессиональных услуг) • ноу-хау в области контроля за качеством • компетентность в области дизайна (особенно важна в текстильной промышленности) • степень овладения (знание) определенной технологией • способность (умение) создавать эффективную рекламу • способность быстро переводить новые товары из стадии разработки в промышленное производство КФУ, связанные с организационными возможностями • уровень информационных систем (особенно важен при осуществлении авиаперевозок, аренде автомашин, в индустрии кредитных карт, гостиничном деле и т.д.) • способность быстро реагировать на изменяющуюся рыночную ситуацию (хорошо отлаженный процесс принятия решений, требуется немного времени для вывода новых товаров на рынок) • больший опыт и ноу-хау в области менеджмента Прочие КФУ •благоприятный имидж/репутация фирмы у покупателей •общие низкие затраты (не только производственные) •выгодное расположение (особенно важно для розничной торговли) •приятные в общении, доброжелательные служащие •доступ на финансовые рынки (особенно важен для молодых фирм, работающих в рискованных или капиталоемких отраслях) • наличие патентов Вопрос 7 Является ли отрасль привлекательной и каковы ее перспективы по обеспечению высокого уровня прибыльности (выше среднего уровня в других отраслях)? Завершающим шагом анализа отрасли и конкурентной ситуации является оценка ситуации в отрасли в целом и выработка суждений об относительной привлекательности или непривлекательности отрасли в ближайшей и долгосрочной перспективе. Если делается вывод, что данная отрасль является привлекательной, обычно берется на вооружение агрессивная стратегия роста и развития, предполагающая увеличение усилий на развитие продаж, осуществление инвестиций для улучшения производственных возможностей и обновления оборудования, что необходимо для укрепления конкурентных позиций фирмы в перспективе. Если отрасль и условия конкуренции в ней непривлекательны, то наиболее успешно действующие фирмы будут проявлять осторожность при инвестировании, а также предпринимать некоторые шаги по защите своей конкурентоспособности и прибыльности в перспективе, и возможно, приобретать более мелкие фирмы, если цена будет подходящей. Более слабые компании могут принять решение об уходе из отрасли или слиянии с конкурентами. Более сильные компании могут принять решение о диверсификации в более привлекательные сферы деятельности. Компании, не относящиеся к данной отрасли и рассматривающие вопрос о присоединении к ней, могут решить его отрицательно и начать поиск других возможностей. При определении привлекательности той или иной отрасли важными являются следующие факторы: • потенциал роста отрасли; • благоприятное или неблагоприятное влияние на данную отрасль основных движущих сил; • возможность прихода в отрасль (ухода из отрасли) крупных фирм (возможное появление новых фирм снижает привлекательность отрасли; уход с рынка крупной фирмы или нескольких мелких фирм предоставляет возможность для роста доли на рынке других фирм); • стабильность спроса (зависимость спроса от времени года, экономического цикла, изменения вкусов потребителей, наличия товаров-субститутов и т.д.); • усиление или ослабление воздействия сил конкуренции; • серьезность проблем, стоящих перед отраслью в целом; • степень риска и неопределенности, связанных с будущим развитием отрасли; • рост или снижение прибыльности отрасли как результат существующих условий конкуренции и движущих сил. По общему положению, если в конкретной отрасли существует перспектива получения прибыли более высокой, чем в среднем по другим отраслям, то эту отрасль можно считать привлекательной. Если уровень возможной прибыли ниже, чем в среднем по другим отраслям, то такая отрасль непривлекательна. Тем не менее будет ошибкой делить отрасли на привлекательные и непривлекательные в буквальном смысле. Привлекательность относительна, а не абсолютна, и решения о тех или иных путях развития зависят от наблюдателя. Компании, "посторонние" для данной отрасли, могут, изучив ее среду, признать для себя нецелесообразным переход в нее; они могут найти более привлекательные с точки зрения прибыльности сферы деятельности. В то же время фирма, занимающая в этой отрасли выгодные позиции, может, изучив ту же информацию, прийти к заключению о том, что отрасль является привлекательной, так как сама фирма обладает достаточными ресурсами и конкурентными возможностями, чтобы воспользоваться уязвимостью более слабых конкурентов, завоевать большую долю рынка, обеспечить себе сильную позицию лидера и увеличивать быстрыми темпами рост доходов и прибыли. Таким образом, привлекательность отрасли всегда должна оцениваться с позиции конкретной фирмы. Отрасли, не привлекательные для компаний, не работающих в них, привлекательны для фирм самих этих отраслей. Среда отрасли, не привлекательная для слабых конкурентов, может быть притягательна для сильных. Фирмы, занимающие хорошие позиции в не привлекательной по разным параметрам отрасли, могут при определенных обстоятельствах обеспечить себе необычно высокие прибыли. В то время как фирмы, принимающие решение о переходе в какую-либо отрасль, могут рассматривать перечисленные факторы и учитывать ответы на первые шесть вопросов, ответы на которые помогут оценить привлекательность отрасли, компании, уже работающие в ней, должны принимать во внимание ряд дополнительных факторов: • конкурентная позиция фирмы в отрасли и вероятное ее изменение — усиление или ослабление (явный лидер в малопреуспевающей отрасли может работать достаточно прибыльно); • возможность фирмы пользоваться уязвимостью более слабых конкурентов (т.е. возможность превращать неблагоприятную ситуацию в отрасли в благоприятную ситуацию для отдельной компании); • способность компании защищаться от влияния факторов, делающих отрасль малопривлекательной; • степень влияния работы фирмы в данной отрасли на возможность достижения успеха в других отраслях, где у фирмы есть деловые интересы. Проведение анализа отрасли и конкуренции Табл. 3.5 показывает схему проведения анализа отрасли и конкурентной ситуации. В ней собраны воедино основные концепции и соображения, что упрощает проведение анализа отрасли и конкурентной среды. Таблица 3.5. Схема проведения анализа отрасли и конкурентной среды 1. Основные экономические характеристики отрасли (темпы роста рынка, географические характеристики рынка, структура отрасли, возможность экономии на масштабах производства, эффект кривой опыта, капиталоемкость и т.д.) 2. Анализ конкурентной среды напряженность конкурентной борьбы между продавцами (слабая, средняя или сильная; орудия конкурентной борьбы) угроза выхода на рынок новых фирм (сильная, средняя, слабая/оценка существующих барьеров для выхода на рынок) степень влияния поставщиков (высокая, средняя, незначительная/причины) степень влияния покупателей (высокая, средняя, незначительная/причины) 3. Движущие силы 4. Конкурентная позиция основных фирм/стратегических групп благоприятная позиция/причины неблагоприятная позиция/причины 5. Анализ конкурентов стратегия конкурентов/их вероятные действия в будущем за кем необходимо наблюдать и почему 6. Ключевые факторы успеха 7. Перспективы отрасли и ее общая привлекательность факторы, делающие отрасль привлекательной факторы, делающие отрасль непривлекательной особые проблемы отрасли перспективы получения прибыли (благоприятные/неблагоприятные) Проводя анализ отрасли и конкуренции, необходимо помнить о двух вещах. Во-первых, анализ внешней среды фирмы не может быть чисто механическим упражнением, при котором аналитик просто подставляет данные и получает готовые ответы. Для одних и тех же исходных данных может существовать несколько вероятных сценариев развития событий в отрасли. В связи с этим при проведении стратегического анализа всегда остается место для различных мнений о влиянии тех или иных факторов и о вероятных изменениях в отрасли и конкурентной среде. Однако несмотря на то, что ни одна методология проведения стратегического анализа не может гарантировать вынесения единственного верного решения, вряд ли имеет смысл использовать упрощенные методы проведения стратегического анализа или полагаться на интуицию или случайные наблюдения при принятии решений. Руководители фирм лучше разрабатывают стратегии, если знают, какие аналитические вопросы необходимо ставить, умеют применять технику ситуационного анализа для поиска ответов на возникающие вопросы и обладают достаточными навыками для того, чтобы прогнозировать вероятные изменения в отрасли и конкурентной среде. Поэтому мы обращаем внимание на то, какие вопросы надо задавать, объясняем содержание концепций и аналитические подходы, указываем, на что следует обращать внимание. Во-вторых, полномасштабный анализ отрасли и конкуренции должен проводиться каждые один-три года. В промежутках руководители должны уточнять картину по мере поступления новых данных. Надо прекрасно знать ситуацию и условия конкуренции в отрасли и постоянно следить за ними — другой альтернативы нет. В противном случае менеджер не сможет принимать удачные и своевременные решения в области стратегии. Ключевые моменты Стратегическая оценка внешней среды компании требует ответа на следующие 7 вопросов: 1. Каковы основные экономические показатели, характеризующие отрасль? Отрасли в значительной степени отличаются друг от друга по таким характеристикам, как: размеры рынка, масштабы конкуренции, темпы роста рынка, число фирм-покупателей (продавцов) и их относительные размеры, сложность вхождения в отрасль и выхода из нее, степень вертикальной интеграции продавцов, темпы технологических изменений, размеры экономии на масштабах производства и эффект кривой опыта, степень стандартизации или дифференциации продукции фирм-конкурентов, доходность (прибыльность). Экономические показатели, характеризующие отрасль, очень важны из-за той роли, которую они играют при разработке стратегии. 2. Какие конкурентные силы действуют в отрасли и каково их влияние? Уровень конкуренции определяется пятью силами: соперничеством между продавцами внутри отрасли, наличием привлекательных товаров-субститутов, возможностью вхождения в отрасль новых конкурентов, влиянием поставщиков и способностью потребителей диктовать свои условия. Задачей анализа конкуренции в отрасли является оценка каждой силы, определение того, насколько слабо или сильно ее давление и затем продумывание конкурентной стратегии, на которую следует ориентироваться компании с учетом существующих в отрасли "правил" конкуренции и которая направлена на то, чтобы: а) изолировать фирму насколько возможно от воздействия пяти сил конкуренции; б) использовать "правила" конкуренции в отрасли на благо фирмы; в) завоевать конкурентное преимущество. 3. Что вызывает изменения в структуре конкурентных сил в отрасли и в окружающей среде? Условия в отрасли и уровень конкуренции изменятся, поскольку определенные силы находятся в движении и способствуют или прямо приводят к переменам. Наиболее часто встречающимися движущими силами являются изменения в долгосрочных тенденциях экономического роста отрасли, изменения в составе потребителей, внедрение новых продуктов, выход на рынок или уход с него крупных фирм, глобализация, изменение структуры затрат и производительности, переход потребительских предпочтений к стандартным продуктам от дифференцированных, влияние изменений в законодательстве и в политике правительства, изменение общественных ценностей и образа жизни, уменьшение неопределенности и степени риска. Правильный анализ движущих сил и их влияния на ситуацию в отрасли — предпосылка для грамотной разработки стратегии. 4. Какие компании имеют наиболее сильные/слабые конкурентные позиции? Разработка карты стратегических групп — весьма ценный (если не необходимый) инструмент для понимания того, какое положение занимают на рынке конкуренты с точки зрения слабости и силы их позиций, а также с точки зрения различий (схожести) этих позиций. Соперники, принадлежащие к одной и той же либо близко стоящим стратегическим группам, являются близкими конкурентами, в то время как фирмы, принадлежащие к стратегическим группам, значительно удаленным друг от друга на карте, обычно представляют незначительную угрозу или вообще безопасны в настоящее время. 5.Каков следующий наиболее вероятный стратегический шаг конкурентов? Этот аналитический шаг включает в себя: определение стратегий конкурентов, выявление сильных (слабых) соперников, оценку их конкурентных возможностей, прогноз их последующих шагов. Хорошо поставленная разведывательная деятельность по сбору информации о противнике позволяет предугадать его действия и заранее подготовить эффективные контрмеры (может быть, даже уничтожить конкурента) и дает менеджерам возможность учесть вероятные шаги соперников при разработке наилучшего плана действий для своей компании. Менеджеры, не проводящие глубокого анализа конкурентов, рискуют быть неприятно удивлены неожиданными действиями со стороны конкурентов. Компания не может рассчитывать на то, что она переиграет своих конкурентов, если не занимается мониторингом их деятельности и прогнозированием их действий? 6. Какие факторы являются ключевыми факторами успеха в конкурентной борьбе? Ключевые факторы успеха — это те действия по реализации стратегии, конкурентные возможности, результаты деятельности, которые каждая фирма должна обеспечить (или стремиться к этому), чтобы быть конкурентоспособной и добиться финансового успеха. Определение ключевых факторов успеха фирмы с учетом ситуации в отрасли и уровня конкуренции является важнейшей аналитической задачей. Часто фирмы могут достичь значительного конкурентного преимущества, принимая во внимание при реализации своей стратегии ключевые факторы успеха и обеспечивая себе преимущество перед конкурентами именно по этим факторам. Фирмы, которые имеют лишь туманное представление о том, какие факторы являются действительно решающими для долгосрочного успеха в конкурентной борьбе, вряд ли смогут разработать стратегию, ведущую к победе. 7. Является ли отрасль привлекательной и каковы ее перспективы по обеспечению высокого уровня прибыльности (выше среднего уровня в других отраслях)? Ответ на этот вопрос является одним из наиболее важных для стратегии фирмы. Если делается вывод о том, что данная отрасль является привлекательной, на вооружение обычно берется агрессивная стратегия для создания прочной конкурентной позиции, расширения продаж и осуществления инвестиций а развитие производственной базы и обновление оборудования. Если отрасль относительно малопривлекательна, то: а) компании, не относящиеся к данной отрасли и рассматривающие вопрос о присоединении к ней, могут решить его отрицательно и начать поиск других возможностей, б) слабые компании могут слиться с конкурентами или быть поглощены последними, в) сильные компании могут ограничить дальнейшие инвестиции и ориентироваться на стратегии снижения затрат и/или на инновационные стратегии (выпуск новой продукции) для повышения долгосрочной конкурентоспособности и обеспечения прибыльности. Иногда отрасль, в целом непривлекательная, может оказаться привлекательной для имеющей хорошие позиции фирмы, обладающей необходимыми ресурсами и мастерством для того, чтобы отобрать бизнес у слабых конкурентов. Грамотный анализ общей ситуации в отрасли и конкуренции в ней жизненно необходим для того, чтобы разработать хорошую стратегию. Компетентно проведенное исследование обеспечит менеджеров необходимой информацией для глубокого понимания макросреды, в которой действует фирма, и поможет им создать стратегию, соответствующую внешней среде компании. |
Похожие:
 |
А. И. Низамова управление персоналом Учебно-методический комплекс предназначен для студентов Башкирской академии государственной службы и управления при изучении ими... |
|
Рабочая программа дисциплины стратегический менеджент направление подготовки Стратегический менеджмент: Рабочая программа дисциплины / Л. В. Алферова – Челябинск: оу во «Южно-Уральский институт управления и... |
 |
Бизнес-план (курсовая работа ) Специальность: 08070585 «Менеджмент... Зао акб «экспресс-волга» является банком, который предоставляет банковские услуги, с применением высоких технологий и оборудованием,... |
|
Учебно-методический комплекс дисциплины «Стратегический менеджмент инноваций» Учебно-методический комплекс составлен в соответствии с требованиями федерального государственного стандарта высшего профессионального... |
|
Стратегический менеджмент Искусство разработки и реализации стратегии Анализ среды должен проводиться не только тогда, когда перемены становятся неотвратимыми |
|
Курсовая работа по дисциплине: «Стратегический менеджмент» Тема:... Модельный ряд продукции ориентирован на профессиональное применение в сфере архитектурно-художественного освещения |
|
Бюллетень Новых Поступлений июль сентябрь 2010 года Стратегический менеджмент: учеб пособие/В. А. Баринов, В. Л. Харченко. М.: Инфра М.,2010. 285 с.(Высшее образование) |
|
1. Цели и задачи кмкр 7 Структура кмкр 7 Краткое «Прогнозирование и планирование в управлении», «Стратегический менеджмент», «Управление экономической безопасностью». Допускается... |
|
Курсовая работа должна иметь объем в пределах 40-50 страниц машинописного текста с приложениями «Стратегический менеджмент», «Учебная корпорация – основы процессного управления», «Управление качеством». Допускается выполнение... |
|
Курсовая работа должна иметь объем в пределах 40-50 страниц машинописного текста с приложениями «Стратегический менеджмент», «Учебная корпорация – основы процессного управления», «Управление качеством». Допускается выполнение... |
|
Стратегический маркетинг Ламбен Жан-Жак. Стратегический маркетинг. Европейская перспектива. Пер с французского. Спб. Наука, 1996. Xv+589 с |
|
«Стратегический менеджмент» Построить матрицу бкг, на примере компании ОАО «Стройпроект» по ассортименту выпускаемой продукции. Сделать выводы по построенным... |
|
Учебно-методический комплекс дисциплины «стратегический менеджмент» Учебно-методический комплекс составлен в соответствии с требованиями государственного образовательного стандарта высшего профессионального... |
|
Исследование стратегических возможностей организации курсовая работа... Тема курсовой работы: «Анализ и исследование стратегических возможностей организации» |
|
Программа дисциплины «Менеджмент» Программа предназначена для преподавателей, ведущих данную дисциплину, учебных ассистентов и студентов различных специальностей,... |
|
Учебное пособие для студентов специальности 080507 «Менеджмент организации» «Менеджмент организации», 080502 «Экономика и управление на предприятии (в городском хозяйстве)» и для студентов направления 080500.... |