Анализ сильных и слабых сторон, угроз и возможностей для развития предприятия (SWOT-анализ)
Проведение SWOT-анализа (Таблица 1.8.1) предприятия позволит достаточно полно и корректно оценить его сильные и слабые стороны, а также выявить существующие рыночные возможности и угрозы, которые следует учесть при выборе перспективных направлений и стратегических альтернатив развития ТТЦ «Останкино». Выявление слабых и сильных сторон Телецентра и сопоставление их с возможностями и угрозами внешней среды позволяют точнее позиционировать Компанию на рынке и скорректировать Стратегию с учетом всех существенных внутренних и внешних факторов, в частности – потенциальных рисков ее реализации.
Таблица 1.8.1.
SWOT-анализ ФГУП ТТЦ «Останкино»
Сильные стороны (Strengths)
|
Слабые стороны (Weakness)
|
Спектр услуг: Оказание полного спектра высококачественных услуг по обеспечению производства и трансляции телевизионных программ
|
Спрос: недостаток существующих производственных площадей для расширения клиентской базы и полного удовлетворения спроса на услуги компании
|
Клиенты: Единая площадка для взаимодействия основных игроков рынка телевещания, отношения стратегического партнерства с крупнейшими клиентами
|
Инфраструктура: необходимость значительных вложений в регулярное обновление зданий, оборудования и технологий, вызванная спецификой высокотехнологической отрасли и усугубляемая высокой степенью их износа и морального устаревания
|
Инфраструктура: Крупнейший в России телецентр с разветвленной инфраструктурой высокой степени надежности и безопасности, обладающей значительным потенциалом для развития с затратами меньше среднерыночных
|
Персонал: дефицит инженерно-телевизионных кадров
|
Персонал: Квалифицированный производственный персонал с уникальным многолетним опытом работы и практикой «кузницы кадров» в профильной области
|
Финансы: ограниченные возможности по объему кредитования
|
Реноме: Легендарный всемирно известный бренд
|
Расходы: необходимость значительных затрат на поддержание надежности и безопасности инфраструктуры (здание, система энергоснабжения, охрана стратегического объекта), влияющих на ценовую политику компании
|
Модернизация: Реализуется масштабный проект по реконструкции и технологическому перевооружению Компании
|
Территория: отсутствие достаточного числа мест для парковок большого числа гостей и клиентов
|
Финансы: Высокая степень финансовой устойчивости, стабильный рост выручки, неизменно положительная рентабельность
|
|
Ресурсная база: уникальная система бесперебойного энергоснабжения с пятикратным резервированием, крайне высокая степень безопасности ввиду статуса особо охраняемого стратегического объекта
|
|
Возможности (Opportunities)
|
Угрозы (Threats)
|
Рост рекламных поступлений в ТВ-отрасль (не менее 10-12% в год), обеспечивающий стабильный спрос со стороны ведущих федеральных телеканалов на производство качественного цифрового контента
|
Угроза затяжной стагнации, связанной с последствиями финансового кризиса, чреватая снижением рекламных доходов телеканалов и, как следствие, уменьшением числа заказов от них
|
Рост числа телеканалов (включая новые нишевые, кабельные, спутниковые), обеспечивающий возможность привлечения новых клиентов
|
Падение рейтингов ведущих федеральных телеканалов (включая Первый канал и, как следствие, - угроза снижения рекламных доходов и объемов заказов от данного клиента
|
Активное развитие новых ТВ-технологий и соответствующих рыночных сегментов (ТВ высокой и сверхвысокой четкости, интерактивное ТВ (IP-технологии), мобильное ТВ, Интернет-ТВ, мультимедиа и пр.), обеспечивающие рост спроса на качественный цифровой контент
|
Фрагментация («распыление») телеаудитории между новыми нишевыми телеканалами и, как следствие, - отток телезрителей и рекламодателей от федеральных телеканалов (Первый канал, НТВ), чреватый потерей части заказов от данных клиентов
|
Рост стоимости качественных телевизионно-технических услуг по рынку в целом, связанный как с ограниченным предложением качественных услуг, так и с «подтягиваем» российских цен к среднемировым
|
Усиление конкурентного давления со стороны прямых и непрямых (косвенных) конкурентов и, как следствие, - возможный демпинг на аналогичные виды услуг с их стороны
|
Неудовлетворенный (несмотря на усиления конкурентов) спрос на качественные универсальные студийные помещения средней и большой площади (свыше 1000 кв.м), пригодные для кино-/телепроизводства
|
Корректировка госполитики по отношению к ФГУПам и, как следствие, - смена формы собственности ФГУП ТТЦ «Останкино»
|
Назревшая в России (по аналогии с Западом) потребность в создании современного Медиа-парка (кластера медиакомпаний, собранных «под одной крышей» и под единым брендом), где они могли бы эффективно и взаимовыгодно развивать свои узкие направления медиабизнеса
|
|
Назревшая в России потребность в создании учебного заведения, обеспечивающего для ТВ-отрасли комплексную и эффективную систему подготовки инженерно-технических кадров, владеющих современными знаниями и технологиями в области ТВ, ИТ и телекома
|
|
С учетом результатов SWOT-анализа и проведенного «перекрестного наложения» сильных и слабых сторон предприятия на рыночные возможности и угрозы, можно сформулировать следующие перспективные направления развития для ТТЦ «Останкино»:
Повышение качества и эффективности предоставления существующих на предприятии телевизионно-технических и сопутствующих услуг для существующих групп клиентов путем ускоренной модернизации (цифровизации) студий и студийного оборудования, оптимизации ценовой и маркетинговой политики, перевода значительной части малодоходных и малоперспективных услуг на аутсорсинг.
Предложение новых видов телевизионно-технических и мультимедийных услуг для растущих рыночных сегментов цифрового ТВ и мультимедиа (производство контента для телевидения высокой и сверхвысокой четкости, интерактивного ТВ (IP-технологии), мобильного ТВ, Интернет-ТВ и пр.).
Укрепление и развитие (расширение) клиентской базы предприятия - путем активного поиска новых клиентов (среди эфирных и неэфирных телеканалов и продюсерских компаний – производителей телеконтента) и проведения агрессивной и одновременно, - эффективной маркетинговой и ценовой политики.
Внедрение автоматизированной системы управления предприятием (АСУП), позволяющей повысить эффективность ресурсного (включая финансовое) планирования, обеспечить оперативный мониторинг и контроль текущей ситуации (в том числе, по уровню загрузки студийных помещений, клиентам и конкурентам), оптимизировать основные бизнес-процессы и повысить общую эффективность управления предприятием.
Ускоренное (по сравнению с конкурентами) строительство новых современных универсальных студийных павильонов, пользующихся спросом на рынке и способных трансформироваться из больших (площадью от 1000 до 3000 кв.м) в малые студии для кино-/телепроизводства.
Разработка более эффективной системы привлечения и мотивации персонала (особенно – перспективных молодых специалистов), а также системы повышения квалификации персонала с учетом рыночных потребностей и специфики предприятия.
Активизация усилий по созданию позитивного имиджа ТТЦ, продвижению бренда и совершенствованию сайта предприятия, позволяющих привлечь повышенное внимание к «Останкино» как новых клиентов, так и перспективных молодых кадров.
Активизация усилий по дополнительному привлечению финансовых ресурсов, необходимых для проведения реконструкции и технического перевооружения предприятия, а также для строительства новых студийных и вспомогательных мощностей.
Создание на базе свободных, освобождающихся и строящихся площадей ТТЦ «Останкино» современного Медиа-парка (территориально-производственного кластера медиакомпаний, собранных «под одной крышей»), с учетом запросов и пожеланий потенциальных клиентов, которые, используя бренд и авторитет Останкино, будут развивать свои более узкие направления медиабизнеса (кино-/теле-/видеопроизводство, новые цифровые форматы, мультимедийные услуги, ТВ-рекламу и пр.).
|
