Известия высших учебных заведений
|
Скачать 2.59 Mb.
|
|
К. И. Сотникова K. I. Sotnikova Ключевые слова: система управления, инновации, инновационная среда, инновационный потенциал Key words: management system, innovation, innovation environment, innovation potential Основным и определяющим институциональным фактором успеха в создании инновационной среды в организации является ее система управления, представленная, в свою очередь, совокупностью таких элементов, как философия организации и ее корпоративная культура, принципы ее управления и используемые ею инструменты и методы. Для повышения инновационного потенциала необходимо понять внутренние пределы, которые задаются существующей системой управления, и начать трансформацию этой системы, направленную на создание инновационной среды организации через раскрытие творческого персонала ее сотрудников. It is shown that the main and determining institutional factor of a success in creation of the innovation environment in a company is its management system represented in its turn by the complex of such elements as the company’s philosophy and its corporate culture, its principles of management and the tools and methods it uses. To increase the innovation potential it is necessary to understand the inner limits that are set by the existing system of management, and to commence a transformation of this system directed on creation of the innovation environment through disclosing its personnel’s creative capabilities. Построение экономики, основанной на знаниях и инновациях, стало основной целью стратегии развития постиндустриальных экономик. Россия в данном случае не исключение. Инновационная стратегия развития экономики официально объявлена одним из приоритетных направлений государственной экономической политики. В ущерб общесистемным мерам повышения инновационного потенциала экономики, проведению необходимых инфраструктурных реформ, российское правительство предпочитает использовать инструменты микроменеджмента (или «ручного управления») для стимулирования инновационного спроса, преимущественно со стороны госкорпораций. Примером служат распоряжения Президента РФ и Главы Правительства РФ о необходимости повышения инновационного потенциала в российских госкомпаниях, адресованные лично главам этих компаний. В частности, правительство заставляет госкорпорации повышать бюджетные расходования на НИОКР, однако большие расходы не означают большей эффективности [1]. При этом директивный подход создает стимул для имитации деятельности — под угрозой увольнений, менеджеры «подгоняют» под понятие инноваций все, что хотя бы отдаленно на это похоже. К тому же у государственных корпораций в России отсутствуют рыночные метрики оценки их деятельности, тем более нет метрик для оценки их инновационного потенциала (доля расходов на НИОКР, очевидно, не лучший показатель) [2]. Внешние проблемы усугубляются внутренними: рассматривая ситуацию в российских компаниях, нельзя не отметить значительное наследие прежней бюрократии в том, что касается подходов к управлению. Это проявляется как в используемых инструментах (жесткое целевое планирование, административный контроль), так и в подходах к управлению людьми. Персонал в большинстве российских компаний по-прежнему считается таким же фактором производства, как и оборудование, со всеми вытекающими из этого последствиями. Если работник не справляется с работой — его нужно уволить, если он не думает об инновациях — нужно найти на его место другого. Такой подход провоцирует жесткое сопротивление как со стороны работников, так и со стороны менеджмента. Ведь любое улучшение производительности труда может привести к тому, что завтра начнутся увольнения. В то же время, инновации — это всегда риск, если ожидания не оправдаются, виновато начальство, и своих мест уже может лишиться менеджмент. В итоге административно-командная модель системы управления оказывается несовместимой с идеей инновационного развития, предполагающего значительную степень свободы как личностной, так и профессиональной. Основным и определяющим институциональным фактором успеха в создании инновационной среды в организации является ее система управления, представленная совокупностью таких элементов, как философия организации и ее корпоративная культура, принципы ее управления и используемые ею инструменты и методы. Система управления организации задает среду, в которой раскрывается или, напротив, закрепощается креативный, творческий потенциал ее сотрудников, являющийся в конечном итоге основным источником инноваций. Ошибочным является широко распространенное мнение, что инновационная среда может быть навязана, внедрена сверху, без учета характера внутренних ресурсов организации, ее корпоративной культуры и ценностей, без трансформации этих элементов. Такой подход является источником риска для компании, ее сотрудников и клиентов. Непонимание связей между системой управления организации и ее инновационной средой порождает конфликты и внутренние противоречия. К сожалению, в последние годы мы часто становимся свидетелями последствий применения подобной практики, в том числе на уровне Правительства Российской Федерации. Связь между инновациями и системой управления организации в теоретических исследованиях не получила должного внимания. На практике этим вопросом задавалось большое количество ведущих западных корпораций, что нашло отражение в многочисленных монографиях и статьях, авторы которых исследовали успешный опыт управления и создания инновационной среды, например, таких компаний, как «Toyota Motor Corporation», «ЗМ», «General Electric», «Motorola Inc», «Hewlett-Packard (HP)» [3]. Природа влияния системы управления на инновационный потенциал представляется малоизученной. Значительное влияние на качество инновационной среды в организации оказывает уровень философии и принципов. В частности, результаты исследования, проведенного авторами книги «Построенные навечно», показывают, что отличительной чертой великих компаний является то, что для каждой компании ключевые ценности и идеология являются основой создания и поддержания инновационной среды, которая толкает эти компании к постоянному поиску новых продуктов, стратегий, моделей [4]. Именно это объединяет компанию «Toyota Motor Corporation» и компанию «Apple», при том что используемые ими методы и инструменты управления производством могут кардинально отличаться. Как показывают многочисленные примеры из практики функционирования крупнейших корпораций [5], только в том случае, когда инновации заложены в «культурный код», «ДНК» компании, когда они являются основой ее философии через стремление к постоянному совершенству всех продуктов и процессов, они начинают играть важную роль в создании конкурентных преимуществ для компании. И только в этом случае можно наблюдать эффективность инструментов и методов стимулирования инноваций. А если организация пытается стимулировать инновационную активность только через уровень инструментов и методов, но не пытается осознать и преодолеть ограничения, существующие на уровне ее философии и ценностей, препятствующих развитию инноваций, эффективность оказывается неудовлетворительной. Изучив опыт большого количества компаний, можно утверждать, что способность инициировать и доводить до рынка инновационные продукты и решения зависит вовсе не от отрасли, в которой работает компания, например, компьютерное производство, био- или нанотехнологии, но гораздо в большей степени — от используемой модели системы управления. При этом иногда бывает верно и обратное: компании с определенной моделью системы управления выбирали отрасль, которая считалась инновационной. Одним из примеров является компания «3М», которая начинала свой бизнес в горнодобывающем секторе, но, выбрав инновационную модель развития, вошла в большое количество молодых и зарождающихся отраслей — компьютерные комплектующие, композитные материалы и др. Сложно спорить с тем, что одной из наиболее инновационных компаний мира является «Toyota Motor Corporation», где в год сотрудниками подается более 20 000 новаторских предложений [6]. В то же время в США, как и в России, автомобилестроение считается традиционной (и даже депрессивной) отраслью. Известно достаточное количество примеров попыток копирования различными компаниями, причем не только из автомобильного сектора, производственной системы Toyota, как наиболее изученной и открытой модели управления производством. Удачные примеры единичны. Причиной, на наш взгляд, является то, что копируют прежде всего те элементы модели системы управления, которые наиболее очевидны и понятны, а именно инструменты и методы, игнорируя тот базис, на котором строится модель системы управления Toyota, — философию и принципы. Но эффективные в рамках одной модели инструменты — например, кайдзен, кружки качества, быстрая переналадка и др.— имеют крайне ограниченную эффективность в приложении к иной базовой философии и зачастую несовместимому набору принципов функционирования организации [7]. Как результат, компании не получают ожидаемого всплеска инновационной активности от своих работников, а исследователи начинают искать объяснения неудач в национальной специфике. Но заводы Toyota работают по всему миру, в том числе в Европе и Америке, демонстрируя везде схожие результаты. Многочисленные исследования по этой теме свидетельствуют о том, что внешняя мотивация (например, премия) хорошо работает в том случае, если мы имеем дело с простыми, повторяющимися механическими действиями. Если же речь идет о действиях, требующих проявления творчества, фантазии, креативности, внешняя мотивация приводит к худшим результатам, чем мотивация внутренняя. В крупной российской металлургической компании была реализована программа операционных улучшений, в рамках которой предполагалось, что за каждую инновацию или улучшение инициатор или группа инициаторов будет получать премию, достаточно большую в сравнении со средней зарплатой. В первые месяцы количество поданных предложений росло. Тем не менее вскоре стало понятно, что качество предложений не соответствует требованиям; многие предложения возвращались на доработку. В итоге программа не оправдала ожиданий, так как ее внедрение не сопровождалось обучением сотрудников в цехах методам командной работы, методам поиска и решения проблем; также не был создан эффективный и простой формат подачи предложений, чтобы облегчить эту часть работы для сотрудников. Когда стало понятно, что эффективность программы не соответствует ожиданиям, у отдельных руководителей возникла идея установить норматив подачи улучшений из цехов (все равно, что бить себя по голове, чтобы лучше думалось). То есть метод «пряника» был дополнен методом «кнута». Не стоит говорить, что и это не привело к улучшению ситуации, и программа в скором времени была свернута. В целом, попытка решить сложную проблему через работу только с отдельными элементами сложной системы, какой является система управления, как уже отмечалось, приводит к субоптимизации. Примеров подобных лоскутных решений, приводящих к субоптимизации, вокруг достаточно много. Как уже отмечалось, в основе инноваций лежит творчество отдельного индивидуума, его способность абстрагироваться от существующих ограничений и создать новый продукт, услугу или процесс. Возможность созидания и творения определяется уровнем свободы (или автономности). Человек, поставленный под тотальный контроль, утрачивает способность творить. Стремление к автономности в полной мере использует компания «Google», дающая возможность своим инженерам 20 % времени посвящать работе над их собственными проектами. Примерно 50 % новых продуктов Google появляется как результат работы инженеров именно в эти 20 % времени [8]. Начало подобной практике положила компания «ЗМ», которая выделяет один день в неделю своим сотрудникам для работы над собственными проектами. Как утверждает компания, именно в эти дни были придуманы наиболее известные продукты ЗМ — клейкая лента Скотч и липкие листки 3M. Компания «Microsoft» в 1990-е начала проект создания энциклопедии «Encarta». Были созданы все необходимые предпосылки, набрана команда менеджеров, им назначены зарплаты и премии. Через несколько лет появилась другая энциклопедия, в которой люди создавали статьи бесплатно, для удовольствия. Сегодня «Wikipedia» является ведущей энциклопедией мира, а проект «Encarta» был полностью закрыт в 2011 году. Можно утверждать, что стремление к улучшению, мастерству, совершенству — то есть стремление к прогрессу — заложено в человеческой природе. Однако руководству большинства компаний удается подавить это стремление, загоняя сотрудников в рамки корпоративных стандартов и негибких бизнес-процессов. В целом, наличие жестких правил по соблюдению требований по выполнению регламентированных бизнес-процессов не является препятствием для создания инновационной культуры в организации. Всем известно, что компания «Toyota», в которой сотрудниками предлагается более 100 000 улучшений в год, является также одной из самых требовательных компаний с точки зрения неукоснительности соблюдения технологических регламентов [9]. Однако наряду с требованием к своим сотрудникам жесткого исполнения задокументированных бизнес-процессов Toyota предъявляет требование о постоянном улучшении этих процессов. Каждый сотрудник обязан участвовать в кружках качества и постоянно думать об улучшении своей работы. В представлении Toyota, невозможно улучшить какой-либо процесс, если он не описан и не задокументирован. Еще одна особенность, на которую имеет смысл обратить внимание по опыту Toyota, — улучшением процесса должен заниматься тот работник, который этот процесс осуществляет, хозяин этого процесса [10]. В компаниях с традиционной культурой считается, что инновации — это удел высшего руководства или инженерной элиты. Безусловно, эти люди, как правило, обладают высокой компетенцией и способны генерировать прорывные идеи в продуктах и в процессах, однако, в целях повышения качества инновационной среды организациям необходимо вовлекать в процесс создания инноваций как можно большее количество своих сотрудников. Такие компании, как «Toyota Motor Corporation», «ЗМ», «General Electric», «Google», «Apple», «Microsoft», рассчитывают на каждого сотрудника в деле создания инновационных продуктов и повышения эффективности своих процессов. Роль высшего руководства в таких организациях постепенно сдвигается от реального управления и контроля в сторону обучения и наставничества. Менеджмент, с одной стороны, должен поощрять в сотрудниках проявление инициативы, с другой стороны, делегировать им ответственность и наделять их необходимыми полномочиями для улучшения процессов и продуктов. Это роль — лидеров, а не командиров. При этом в максимальной степени такие лидеры должны пытаться разрушить существующие барьеры между подразделениями. Инновации крайне редко появляются в границах одного функционального блока. Можно утверждать, что наиболее эффективны инновации на стыке разных процессов, разных функциональных областей, разных технологий. Сегодня существует целая теория инноваций, описывающая алгоритм создания инновационных продуктов через анализ возможности применения достижений в одной функциональной области или отрасли — в совершенно иной области или отрасли через использование схожих принципов работы. Например, фрактальные методы вычисления в физике стали основой для создания алгоритмов сжатия фото- и видеоизображений. Для инновационно-ориентированной организации характерна ориентация на клиента. Можем еще раз вспомнить слова Форда о том, что автомобиль может быть любого цвета, если этот цвет — черный. В сегодняшнем мире способность создать товар, максимально соответствующий индивидуальным требованиям конкретного клиента — основной вызов для любого производителя. Можно утверждать, что инновация всегда ориентирована на клиента, так как должна отвечать на простой вопрос: «Какую ценность создаст эта инновация для потребителя?». Если ценность не создается, такая инновация бессмысленна. Если ставится цель перевести российские компании на инновационный путь развития, инструменты административного давления оказываются неэффективными и даже вредными. Для достижения устойчивых долгосрочных результатов необходимо понять внутренние пределы, которые задаются существующей системой управления, и начать трансформацию этой системы, направленную на создание инновационной среды организации через раскрытие творческого персонала ее сотрудников. И не стоит при этом пренебрегать зарубежным опытом, ведь многие японские компании стали мировыми лидерами вовсе не благодаря поддержке знаменитого министерства международной торговли и промышленности Японии, занимавшегося промышленной политикой в послевоенное время, они сами добились успеха. Слепое копирование не принесет желаемого результата. Залогом успеха в данном случае является понимание ценностных установок, заложенных в философию производственной системы, а также понимание принципов, на которых строится система управления компаний — инновационных лидеров. Список литературы
Сведения об авторе Сотникова Кристина Ильинична, ассистент кафедры политической экономии экономического факультета МГУ им. М. В. Ломоносова, г. Москва, тел. 8(495)9395721, e-mail: sotnikova@econ.msu.ru Sotnikova K. I., assistant of the chair of political economics, Department of Economics of the Moscow State University named after M. V. Lomonosov, phone: 8(495)9395721, e-mail: sotnikova@econ.msu.ru _______________________________________________________________________________________ УДК 005.32 (571.12) Инновационные подходы к управлению персоналом INNOVATIVE APPROACHES TO THE PERSONNEL MANAGEMENT |
Похожие:
 |
Известия высших учебных заведений Жизненные стандарты в системе управления социальным развитием северного региона 22 |
|
Известия высших учебных заведений Свидетельство о регистрации сми пи №фс 77-39119 выдано 11 марта 2010 года Федеральной службой по надзору в сфере связи, информационных... |
|
Известия высших учебных заведений Свидетельство о регистрации сми пи №фс 77-39119 выдано 11 марта 2010 года Федеральной службой по надзору в сфере связи, информационных... |
 |
1 Андреев Ю. С., Шишмарев К. С. Оценка ошибки пикселизации и ее учет... Известия высших учебных заведений. Проблемы полиграфии и издательского дела. ― №5 ― 2013 |
|
Известия высших учебных заведений Ответственный редактор Л. Н. Морокова Редактор, оператор электронной верстки Н. В. Шуваева Адрес редакции: 625000, Россия, г. Тюмень,... |
|
Известия высших учебных заведений Ответственный редактор Л. Н. Морокова Редактор, оператор электронной верстки Н. В. Шуваева Адрес редакции: 625000, Россия, г. Тюмень,... |
|
Известия высших учебных заведений Ответственный редактор Л. Н. Морокова Редактор, оператор электронной верстки Н. В. Шуваева Адрес редакции: 625000, Россия, г. Тюмень,... |
|
Учебник для студентов высших учебных заведений Ветеринарная токсикология Мн: ”Урожай”, 1999 — с., 4 л ил.: ил. ( Учебник для студентов высших учебных заведений) |
|
Учебное пособие для студентов высших медицинских учебных заведений... И. С. Гельберг, С. Б. Вольф, С. Э. Савицкий, Е. Н. Пигалкова, Д. В. Шевчук Фтизиатрия: Учебное пособие для студентов высших медицинских... |
|
Методические указания по выполнению экономических расчетов при дипломном... Для студентов высших сельскохозяйственных учебных заведений специальности 1-74 06 04 – техническое обеспечение |
|
Инструкция о порядке обеспечения военнослужащих жилой площадью, находящейся... Правительства г. Москвы. Настоящий порядок устанавливает условия предоставления, пользования и освобождения жилой площади в общежитиях... |
|
Учебно-методическuм объединением по образованию в области коммерции... Рекомендовано Учебно-методическим центром «Профессиональный учебник» в качестве учебного пособия для студентов высших учебных заведений,... |
|
Решение Министерства образования и науки Украины о присвоении грифа... Рекомендовано Министерством образования и науки Украины в качестве учебного пособия для студентов высших учебных заведений |
|
Методические рекомендации составлены на основании типовой программы... Методические рекомендации составлены на основании типовой программы производственной практики студентов медицинских высших учебных... |
|
С. А. Капустин Для студентов факультетов психологии высших учебных... Для студентов факультетов психологии высших учебных заведений по направлению 521000 — «Психология» |
|
Религиоведение Российской Федерации в качестве учебного пособия для студентов высших учебных заведений |