Учебное пособие по курсу «Особенности россииского менеджмента» м международный университет бизнеса и управления, 2002 328 С. Учебное пособие посвящено проблемам управления персоналом пред­приятий с учетом российской специфики и происходящего изменения управленческих стереотипов,

Переговоры. Организация переговоров Переговоры часто выступают как основа практического ме­неджмента. Переговоры эффективны, если достигнуты: • разумное соглашение, • будет эффективность во времени, • улучшение (неизменность) отношений между сторонами. 119 Рис. 24. Схема организации переговоров Показаны две стороны А и Б, сидящие за столом переговоров. Их цель -достижение согласия. У каждого есть вполне определенная позиция и есть часто скрытые проблемы и интересы. На столе переговоров лежит «Пи­рог» - набор возможных и готовых к обсуждению вариантов решения об­щей проблемы. Для сравнения вариантов есть некий набор подходящих критериев. Предполагается известная этическая сторона переговоров: доверие, взаимозависимость, честность и открытость Метод принципиальных переговоров - Гарвардский проект веде­ния переговоров. Ниже в табл. 3 приведены три принципиально раз­ные стратегии переговоров [Л.4]. Две крайних (мягкая и жесткая) и стратегия, основанная не на точки зрения сторон, а на поиске ре­зультата, обоснованного нормами, независимого от воли сторон. Первый столбец - стратегия мягкого подхода - я все время усту­паю. Второй столбец - жесткий подход - я всегда стою на своем. Третий столбец - принципиальный подход, или стратегия перегово­ров Гарвардского университета — жесткий подход к решению про­блем и мягкий по отношению к людям. 120 Позиционный подход: читаете? какую игру вы предпо- Измените игру - обговари­вайте существо обсуждае­мой проблемы Мягкий подход Жесткий подход Принципиальный подход Участники - друзья Участники - против­ники Участники вместе решают проблему Цель - соглашение Цель - победа Цель - разумный результат, достигнутый эффективно и дружелюбно Делать уступки для культивирования от­ношений Требовать уступок как условие для продол­жения отношений Отделить проблемы от людей Придерживаться мяг­кого курса в отноше­ниях с людьми и при решении проблемы Придерживаться жест­кого курса в отноше­ниях с людьми и при решении проблемы Придерживаться мягкого курса в отношениях с людьми, но стоять на жест­кой платформе при реше­нии проблемы Доверять другим Не доверять другим Продолжать переговоры независимо от степени доверия Легко менять свою позицию Твердо придерживать­ся своей позиции Концентрироваться на интересах а не на позициях Делать предложения. Обнаруживать свою подспудную мысль Угрожать, сбивать с тол­ку в отношении своей подспудной мысли Анализировать интересы Избегать возникновения подспудной линии Допускать односто­ронние потери ради достижения соглаше­ния Требовать односто­ронних дивидендов в качестве платы за соглашение Обдумывать взаимовыгод­ные варианты Искать единственный ответ: тот, на который пойдут они Искать ответ, который примут они Разработать много - плано­вые варианты выбора: решать позже Настаивать на согла­шении Настаивать на своей позиции Настаивать на применении объективных критериев Пытаться избежать состязания воли Пытаться выиграть в состязании воли Достичь результата, руко­водствуясь критериями, без состязания воли Поддаваться давлению Применять давление Размышлять и быть откры­тым для доводов других. Уступать доводам, а не давлению 121 Таблица 3 Читая дальнейший текст, все время сверяйтесь с этой таблицей и фиксируйте, на какой строчке вы находитесь в каждый данный мо­мент. Внимательно рассмотрите каждую строчку таблицы и сфор­мулируйте для себя главное различия в этих трех стратегиях. Поче­му и жесткий, и мягкий подходы обычно не приводят к разумному решению? Метод принципиальных переговоров — жесткий подход к сущест­ву переговоров, но мягкий к отношениям между участниками пере­говоров. Достичь того, что полагается по праву, и остаться в рамках приличий. Поэтому не ведите позиционный спор - он ведет к нера­зумным соглашениям. Вы ограничиваете себя этими позициями: • Чем больше сторона проясняет и отстаивает позицию, тем больше себя с нею связывает. • Чем больше убеждаешь другую сторону в невозможности из­менения первоначальной позиции, тем труднее становится са­мому. • Позиционный спор неэффективен и создает почву для различ­ного уловок, задерживающих принятие решений. • Вы, стараясь ввести другую сторону в заблуждение относи­тельно истинных взглядов, делаете небольшие уступки. • Чем более жесткая позиция, тем труднее обнаружить, возможно ли соглашение. Не вести позиционных споров. Они угрожают отношениям, пере­говоры превращаются в состязание воли - принуждение другой стороны изменить позицию. Возникает напряженность в отношени­ях или даже угроза разрыва. При наличии многих сторон позицион­ный спор усугубляется. Дружелюбие не выход из положения — мяг­кая позиция уязвима для сторонника жесткой позиции. Альтернатива существует. Попробуйте сменить игру. Обсуж­дать не проблему переговоров, а организационные условия их про­ведения: • анализируйте подход к переговорам, • обсуждайте поведение партнера, • предложите правила ведения переговоров, • обсудите время (продолжительность) переговоров. Структура переговоров - это люди, их интересы, возможные ва­рианты соглашения, критерии. Цель переговоров - достижение соглашения, а это удовлетворе­ние интересов сторон. 122 ' Для этого нужно: • разрабатывать взаимовыгодные варианты; "' • настаивать на использовании объективных критериев; • использовать рыночные цены, мнения экспертов, прецеденты, чужой положительный опыт и др.; • использовать (учитывать) обычаи или законы, влияющие на ре­зультат (особенно в международных соглашениях). Люди как элемент переговорной ситуации. Участник перего­воров прежде всего человек. Партнеры обладают эмоциями, глубо­кой приверженностью к определенным ценностям, различными жизненными основами и взглядами. Фактор переговоров может быть полезным и разрушительным. Хорошо если возникнет доверие, понимание и уважение. А же­лание ощущать себя порядочным человеком (что о тебе подумают другие?) может повышать восприимчивость к интересам других. Каждый раунд переговоров надо проводить так, чтобы происхо­дило развитие отношений. Каждый участник преследует две цели: 1. Достичь соглашения. Этого хочет каждый. 2. Заинтересован в определенных отношениях с другой стороной. Нельзя одинаково относиться к людям и проблеме как к одному и тому же фактору. Отношения между личностями часто смеши­вают с деловыми проблемами. Сведение переговоров к волевой борьбе для достижения победы осложняет процесс. Люди редко осознают, что толкование событий другим человеком столь же за­конно, как и наше собственное. Отделите проблемы от людей. Стройте ваши отношения на: точном восприятии позиций другой <�п ороны, недвусмысленном общении, подходящих эмоциях и долго­срочном подходе. Если страсти накаляются, найдите способ разряд дить обстановку. Если возникает недопонимание, то надо наладите оГицение. > Несколько советов об оптимизации общения. В процессе пех" pci оворов каждая сторона может видеть достоинства своей позиции И юлько упущения другой стороны. Нужна способность видеть 123' ситуацию так, как ее видит другая сторона. Мы называем это «Вы подход». Не делайте вывода о намерениях людей исходя из собственных опасений. Мы склонны: • Принимать свои страхи за намерения другой стороны. • Проявлять подозрительность: интерпретируем высказывания и действия других людей только в негативном плане. • Ваша проблема - не вина других. Легко возложить ответствен­ность за свои проблемы на других. Это заставляет другую сто­рону занимать оборонительную позицию и не соглашаться с тем, что вы хотите сообщить. • Вас перестанут слушать и ответят собственным наступлением. • Возложив вину на другого, вы связываете отношения людей с проблемой. • Обсуждайте восприятие друг друга. Обнаружив различие в восприятии, ясно выразите это различие и обсудите его с другой стороной. • Ищите предложения, неожиданные для другой стороны. • Позвольте другой стороне сделать ставку на результат за воз­можность участвовать в процессе. • Вовлекайте участников непосредственно в процесс принятия решения. Без этого они вряд ли одобрят его результат. Важна возможность «спасти лицо» Ваши предложения долж­ны соответствовать возможностям партнеров. Уметь примирить позицию участника переговоров (или принятое соглашение) с его принципами, прошлыми словами и поступками. Понаблюдайте за собой, осознавайте свои и их чувства. Вы нервничаете? Вы рассержены другой стороной? Спросите себя, почему? Послушайте своих партнеров, чтобы понять, что они чувствуют. Нельзя относиться к ним просто как к выразителям мнений. Они, как и вы, эмоциональны. У них - собственные чувства, страхи, на­дежды и мечты. Возможно, на карту поставлена их карьера Почему они рассержены? Отвечают ли они на прошлое? Не скрывайте свои эмоции, они законны. Переговорите о своих ощущениях. Не будет греха, если вы скажите: - Мы очень расстроены. 124 — Опасаемся, что соглашение не будет соблюдаться, — А ваша сторона не чувствует ли то же самое? Поставив в центр обсуждения ваши эмоции, вы не только не ос­ложните проблему, но и превратите переговоры в менее противоре­чивый процесс. Освобожденные от бремени невыраженных чувств люди увеличат свои усилия. Позвольте другой стороне «выпустить пар» Если они расска­зывают о своих эмоциях, обидах, огорчениях, дайте им выплеснуть свои эмоции. Будет легче разговаривать на рациональном языке. Уметь слушать это: • Не прерывать полемические речи — лучше сдержаться, помол­чать и позволить другой стороне выплеснуть свои эмоции. Дать возможность партнеру высказаться. Это перекрывает пути к от­ступлению и представляет вам яснее позицию партнеров. • Не реагировать на эмоциональные проявления. Не показывайте свои истинные чувства: это может привести к эмоциональному взрыву. Лучше используйте символические жесты (кивнуть го­ловой, слегка поморщиться, развести руками). Интересы как важный элемент переговоров. Чтобы достиг­нуть соглашения, необходимо знать интересы, а не занимаемые позиции. Переговоры не в конфликтных позициях людей, а в кон­фликте между интересами сторон. Почему интересы, а не позиции? • Для удовлетворения каждого интереса есть несколько возмож­ных путей, о которых ни вы, ни ваши партнеры можете и не подозревать. • Примирение интересов (а не компромисс позиций) полезнее -за каждой позицией скрывается больше интересов, чем это ка­жется на первый взгляд. Наиболее сильные интересы - это человеческие нужды и осново­полагающие потребности: • безопасность, • экономическое благосостояние, • чувство принадлежности, • признание, • распоряжение собственной жизнью, • стремление к власти. Говорите об интересах. Объясняя ваши интересы, покажите их жизненную важность. Не демонстрируете безразличия к интересам другой стороны. Это доказывает серьезность ваших собственных интересов и забот. Признайте чужие интересы частью проблемы. 125 Люди лучше слушают и общаются, если чувствуют, что их поняли. Они считают того, кто их понял, знающим и симпатичным, к мне­нию которого стоит прислушаться. Будьте тверды, говоря о проблеме, и мягки, общаясь с людьми. Быть твердым, преследуя свои интересы, разумно. И на это можно тратить свою агрессивную энергию. Часто решения на максимум вашей выгоды дают одновременно наименьшие затраты другой стороны и достигаются путем упорной защиты ваших интересов. Но будьте тактичны и мягки с людьми Если они почувствуют, что вы нападаете на них лично, то перестанут вас слушать: атакуйте про­блему, но не вините людей. • Поддержите их, хотя бы благожелательным кивком головы. • Слушайте их с уважением. • Оказывайте любезность. • Подчеркивайте свое стремление понять их нужды. • Покажите им, что вы заняты проблемой, а не ищите ссоры. • Твердая защита своих интересов на переговорах вовсе не озна­чает, что вы отказываетесь понимать чужую точку зрения. Увеличивайте число возможных вариантов, ищите взаимовыгод­ные решения. Диагноз ситуации. Постарайтесь поставить диагноз ситуации (опишите ваше виденье проблемы), но непременно в позитивном свете. В поиске вариантов очень вреден критический настрой. Рас­ширяйте свои подходы и ищите взаимовыгодное решение. Опреде­лите общие интересы. Ищите идеи, которые отвечают этим интере­сам. Полезно запомнить три момента: 1. Общие интересы есть в любых переговорах, но они видны не сразу, их следует искать. 2. Общие интересы — это реальная возможность, а не случай. По­лезно, если вы сможете выделить и четко сформулировать ваши интересы в качестве общей цели. 3. Подчеркивание существования общих интересов делает пере­говоры более дружественными, конструктивными и творческими. 126 Согласуйте различные интересы, если они выявлены. Согласие часто основывается на различии. Обнаружьте, в чем это различие. Например: • различная уверенность в вероятности их проявления, • различия во времени, • различный прогноз, • разные предпочтения другой стороны (постарайтесь связать с ними свои интересы). Настаивайте на использовании объективных критериев. Решения, принятые на волевой основе, часто не реализуются: другая сторона может почувствовать себя обманутой и поступит с вами также. Находите объективные критерии, чтобы ими подкре­пить предлагаемые вами решения. Разработка объективных крите­риев базируется на честности и законности. Наиболее эффективны справедливые критерии. Они должны быть: • законными и практичными, • независимы от желания сторон, • подходить сразу для обеих сторон, • провести совместный поиск объективных критериев, основан­ный на общих согласованных принципах. Проверить их на воз­можность взаимного использования, • ваш подход будет принят, если вы воспользуетесь их крите­риями, им будет трудно сопротивляться применению ваших критериев. Две переговорные трудности: 1. В самом начале переговоров стороны сразу объявляют свои принципы и отказываются рассматривать подход другой стороны. Метод принципиальных переговоров в такой ситуации не работает. 2. Объективность критериев не означает, что надо отстаивать ис­ключительно свои критерии, и один справедливый критерий не должен зачеркивать другие, не менее справедливые. Никогда не поддавайтесь давлению взятки, угроз, шантажа, мо­шенническим призывам доверять, отказу от переговоров. Предло­жите партнеру высказать свои соображения. Выскажите и вы свои объективные критерии и заявите, что без этой основы вы не станете дальше продолжать переговоры. 127 И кто возьмет верх? Заранее нельзя ничего предсказать. Но по­мимо выдержки у вас сила законности и открытость для аргумента­ции и разумных решений. Вам легче сопротивляться произвольным уступкам, не уступать нажиму: вашу позиция легче защищать пуб­лично. Никогда не поддавайтесь давлению, доверяйте только аргумен- там. Принципиальные переговоры позволяют стоять на своем и все же придерживаться справедливости, особенно тем, кого в позицион­ном споре можно было бы запугать. Если же другая сторона не двигается с места и не предлагает убедительной основы для своей позиции, переговоры срываются. Перед вами возникает альтернатива: 1. Бороться за продолжение переговоров: не проглядели ли вы какой-нибудь объективный критерий. Если найдете, продолжайте переговоры, соглашение все же лучше, чем не иметь ничего. 2. Прервать их. Но отказываясь обсуждать, подумайте, какие по­следствия для вас будут, если вы примете их несправедливые вари­анты. И только взвесив все, покидайте стол переговоров. Упрошенное правило ведения переговоров, или правило ПИВО. Все, что мы детально обсуждали выше и что достаточно сложно запомнить, все это (хотя только формально) укладывается в очень простое правило. Мы назвали его правилом ПИВО. По первым бук­вам четырех уже знакомых нам пунктов правила ведения эффектив­ных переговоров. Вот они: проблемы отдели от людей. интересы, а не занимаемые позиции, или скажи «нет» позици­онным спорам. Варианты решения (их число) увеличивай. Основывайся при их оценке на числовых критериях.

Похожие:

	Учебное пособие М74 модели и методы управления персоналом: Российско-британское учебное пособие /Под ред. Е. Б. Моргунова (Серия «Библиотека журнала...		Т. С. Кабаченко психология в управлении человеческими ресурсами Учебное пособие предназначено студентам, преподавателям вузов и специалистам в области управления персоналом, менеджмента, психологии...
	Основы рекламного бизнеса Учебное пособие посвящено проблемам построения эффективных маркетинговых коммуникаций. Особое внимание уделено вопросам организации...		Учебное пособие к курсу “Upstream” Уровни А2―В1 Издательство «мгимо-университет» Учебное пособие предназначено для студентов 2 курса факультета мэо, которые изучают английский как второй иностранный язык
	5: базы данных в информационном обеспечении управления 49 Учебное пособие по курсу «Информационные технологии в документационном обеспечении управления» / сост. Р. А. Коканова, А. Ф. Климова....		Учебное пособие Казань 2005 удк 65. 01 (075. 8) Ббк 65. 29 Б 69 Бурганова... В текст пособия введены программа дисциплины «Теория управления», материалы по организации самостоятельной работы студентов, включая...
	Управление проектами Учебное пособие Новосибирск Учебное пособие предназначено для студентов высших учебных заведений, обучающихся по специальности 080507 "Менеджмент организации"...		Учебное пособие ...
	Авиационный учебный центр «Северный Ветер» система управления безопасностью... Учебное пособие рассмотрено и одобрено Учебно-методическим советом Ассоциации ауц		Учебное пособие Учебное пособие составлено с учетом требований Государственного образовательного стандарта высшего профессионального образования...
	Учебное пособие по курсу иностранный язык (немецкий) Чтение, аннотация и реферирование газетных статей. Учебное пособие по курсу иностранный язык (немецкий) / фгбоу спо «бгуор». Брянск,...		Учебное пособие Часть 1 удк ббк рецензенты: Д. К. Проскурин зав кафедрой... Учебное пособие предназначено для студентов, обучающихся по специальности «Менеджмент организации» всех форм обучения. В предлагаемом...
	Учебное пособие Часть 1 удк ббк рецензенты: Д. К. Проскурин зав кафедрой... Учебное пособие предназначено для студентов, обучающихся по специальности «Менеджмент организации» всех форм обучения. В предлагаемом...		Учебное пособие москва 2011 фгб оу впо «московский государственный университет путей сообщения» Учебное пособие предназначено для студентов специальности «Экономика и управление на предприятии железнодорожного транспорта»
	Учебное пособие пенза 2015 пензенский государственный университет Учебное пособие предназначено для студентов 4-6 курсов медицинских вузов, могут быть использованы неврологами, нейрохирургами и врачами...		Г. В. Петрук Ю. В. Балдина основы менеджмента и маркетинга учебное пособие Г. Д. Боуш д э н., доцент, профессор кафедры управления, политики и права чу ООО во «Омская гуманитарная академия»