Герчикова И. Н. Г37 Менеджмент: Учебник. 2-е изд., перераб и доп

Фирма, контролирующая деятельность других компаний, обычно называ­ется материнской компанией или головной фирмой. В зависимости от раз­меров капитала, принадлежащего материнской компании, а также правового положения и степени подчинения фирмы, находящиеся в сфере влияния го­ловной компании, можно подразделить на следующие виды: филиалы (branch); дочерние компании (subsidiary); ассоциированные компании (associated company — в Англии, affiliated company — в США).

Филиал не пользуется юридической и хозяйственной самостоятельностью. Он не имеет собственного баланса, устава, действует от имени и по пору­чению материнской компании, имеет обычно одинаковое с ней наименование. Решение деловых вопросов филиала зависит от головной фирмы. Почти весь акционерный капитал филиала принадлежит материнской компании.

Дочерние компании являются юридически самостоятельными. Заключение сделок и вся документация дочерних компаний (составление балансов) ведутся отдельно от материнской компании. Они имеют достаточную финансовую базу и имущество, необходимое для осуществления самостоятельной хозяйственной деятельности. Дочерние компании проводят раздельно с головной компанией заседания правления и общие собрания акционеров. Материнское общество не несет никакой ответственности по обязательствам своих дочерних компаний. Вместе с тем материнская компания осуществляет строгий контроль за дея­тельностью принадлежащих ей дочерних компаний, который обеспечивает вла­дение контрольным пакетом акций. Этот контроль состоит не только в наблю­дении и координации хозяйственной деятельности, но и в определении состава Правления, назначении директоров, которые, в свою очередь, обязаны прини­мать указания от контролирующей фирмы и отчитываться перед ней.

Дочерние компании могут владеть акциями других компаний, которые по отношению к головной фирме являются внучатыми. Внучатые компании в свою очередь также могут владеть акциями других фирм и т.д.

Ассоциированная компания юридически и хозяйственно самостоятельна и не находится под контролем фирмы, владеющей ее акциями.

Используя систему участия, крупнейшие фирмы создают сложнейшие мно­гоступенчатые комплексы связанных между собой компаний.

Совместными фирмами (предприятиями) в практике зарубежных стран именуются фирмы с участием одного или нескольких иностранных партнеров — инвесторов. В развитых странах, как правило, не существует каких-либо специальных правовых норм, регулирующих создание и функционирование совместных фирм (предприятий). Эти вопросы регулируются нормами наци­онального законодательства, применимого ко всем регистрируемым компани­ям, или законами об иностранных инвестициях. Кроме того, в отдельных странах они подлежат регулированию в рамках антитрестовского законода­тельства или законов о защите конкуренции.

В международной практике совместная фирма в самом широком смысле понимается как фирма, участники которой осуществляют согласованную де­ятельность, направленную на достижение общей цели или конкретного ко­нечного результата. Создание совместной фирмы всегда основывается на до­говоре (письменном или устном), которым определяются права и обязанности партнеров по отношению друг к другу и перед третьими лицами.

Основным признаком совместной фирмы (предприятия) является собст­венность на конечный продукт. По этому признаку отличают совместную фирму от других видов совместной предпринимательской деятельности. Этот признак кладется в основу и определяет порядок расчетов партнеров.

Национальная принадлежность совместной фирмы определяется: по месту организации и регистрации;

по месту нахождения центрального аппарата управления; по месту жительства генерального директора и президента фирмы; по месту расположения основной производственной базы деятельности. Договоры о совместных фирмах (предприятиях) или совместной деятель­ности, применимые в мировой практике, бывают следующих видов:

• 
  с образованием и регистрацией фирмы как нового юридического лица (субъекта права) со своей правосубъектностью и с закреплением за этим юридическим лицом права собственности на продукцию совместной фирмы;
  
• 
  о согласованных действиях партнеров для достижения общей цели, без образования нового юридического лица; каждая сторона договора дей­ствует как самостоятельный субъект права;
  
• 
  о передаче третьему лицу функций нового субъекта права. Для уча­стников договора это так называемая "доверительная" собственность (соглашение о трасте). Стороны между собой не оформляют свою совместную деятельность.
  

Деятельность совместных компаний осуществляется в разнообразных пра­вовых формах в зависимости от целей деятельности, размеров уставного капитала, числа учредителей.
4.2. МАТЕРИНСКАЯ КОМПАНИЯ КАК ОРГАНИЗАЦИОННО-ЭКОНОМИЧЕСКИЙ ЦЕНТР УПРАВЛЕНИЯ И ЕЕ ОСНОВНЫЕ ФОРМЫ

Усиление процессов концентрации и централизации производства и ка­питала на национальной и международной основе, происходящее под воз­действием объективной тенденции к интернационализации хозяйственной жиз­ни и научно-технической революции, ведет к росту международных производ­ственно-хозяйственных комплексов — ТНК, располагающих огромными финан­совыми, производственными и научно-техническими ресурсами и широчайшей зарубежной производственной и сбытовой базой. Для них характерна сложная система внутренних связей и взаимозависимостей между отдельными подраз­делениями по линии производственных, финансовых, научно-технических, технологических, сбытовых и других видов отношений, подчиненная единому внутрифирменному планированию.

Преобладание тех или иных видов хозяйственных отношений внутри ТНК зависит прежде всего от характера ее деятельности как единого целого, от масштабов и сложности производства, а также от территориальной рассре­доточенное™ отдельных подразделений.

Организация внутрифирменного управления — это постоянно развивающийся процесс, соответствующий изменениям, происходящим в материальном произ­водстве ТНК, которые влекут за собой усиление связей между ее отдельными подразделениями. Это сопровождается, в частности, изменениями организаци­онной структуры, развитием и углублением функций управления, совершенст­вованием всего механизма функционирования и развития ТНК. Одновременно появляются новые, более сложные организационные формы, предназначенные для более полной реализации важнейших функций управления и призванные содействовать установлению такого взаимодействия между подразделениями ТНК, которое обеспечило бы достижение стоящих перед ней задач.

Ведущая роль в определении форм и характера взаимосвязей между от­дельными подразделениями ТНК принадлежит материнской компании и за­висит от вида и особенностей ее деятельности как организационно-экономи­ческого центра управления.

Материнская компания осуществляет целенаправленное, непрерывное, ор­ганизующее воздействие на все подразделения интернациональной структуры фирмы, каковыми являются родственные, подчиненные (филиалы, дочерние, внучатые) и ассоциированные компании, объединенные с материнской ком­панией титулом собственности и механизмом контроля.

Как организационно-экономический центр управления материнская ком­пания разрабатывает конкретные цели и общие направления функциониро­вания и развития фирмы в целом и ее структурных подразделений; опре­деляет средства, формы и методы, обеспечивающие достижение этих целей; осуществляет контроль за выполнением своих установок и вносит в них кор­рективы; контролирует финансовую деятельность всех подразделений. Поэтому основным назначением управленческой деятельности материнской компании является обеспечение согласованности, взаимосвязи и взаимодействия между различными структурными подразделениями, составляющими части ТНК как единого целого. Это достигается посредством применения таких важнейших функций управления, как маркетинг, планирование, контроль, руководство, организация, содействующих поддержанию устойчивых функциональных вза­имосвязей между всеми подразделениями ТНК. Упомянутые функции управ­ления осуществляются специальным аппаратом управления материнской ком­пании, структура и функции которого зависят от характера и особенностей деятельности фирмы в целом.

Объективной экономической основой, обеспечивающей материнской ком­пании роль организационно-экономического центра управления ТНК, является ее собственность на средства производства.

Социально-экономические отношения, которые складываются внутри ТНК, связаны прежде всего с типом собственности, носящей частный характер, с распоряжением и владением материальными ценностями со стороны мате­ринской компании, выступающей единым центром управления и распоряже­ния этой собственностью. Именно собственность связывает все экономические или производственные отношения в рамках ТНК в единое целое. Она вы­ступает в форме акционерного капитала материнской компании и ее участия в акционерном капитале дочерних компаний.

Материнская компания, выступающая организационно-экономическим центром управления деятельностью ТНК, вкладывает капиталы в подчиненные компании путем приобретения пакетов их акций. Обладание контрольным пакетом акций обеспечивает материнской компании право контроля за деятельностью подчи­ненной компании. Методы и степень контроля могут быть различны и зависят от совокупности многих факторов, среди которых важное значение имеет форма связей и зависимостей родственных компаний от материнской.

Управленческий контроль со стороны материнской компании за деятель­ностью родственных фирм идет в значительной степени по научно-техниче­ской, производственной, технологической и другим линиям. Средства и ме­тоды централизованного управления деятельностью ТНК во многом зависят от формы организации материнской компании, которая выступает в виде оперативно-производственной или холдинговой. Эти формы ее организации имеют принципиальные различия.

Материнская оперативно-производственная компания сама занимается хо­зяйственной деятельностью и в этом случае централизованное управление охватывает все стороны производственного процесса, начиная с разработки новой продукции и кончая ее реализацией. Таким образом, в производст­венной компании объектом управления является производство материальных ценностей и все, что с ним связано. При этом финансовая деятельность служит средством управления и контроля. Методы управления, применяемые материнской производственной компанией, охватывают все стороны экономи­ческой деятельности входящих в ТНК дочерних компаний.

Материнская холдинговая компания сама не занимается производственной деятельностью, а лишь концентрирует у себя контрольные пакеты акций производственных компаний, которые обладают юридической и хозяйственной самостоятельностью, но подчиняются холдингу в финансовом отношении. Она осуществляет управление в рамках ТНК преимущественно методами финан­сового воздействия, устанавливая для каждой родственной фирмы основные финансовые показатели: размеры прибыли, издержки производства, размеры и способы перевода дивидендов, способы перевода прибылей. Наряду с фи­нансовыми рычагами воздействия, используются и другие средства. Инстру­ментом централизованного управления может служить, например, техническая политика, т.е. сосредоточение научных исследований и технических разрабо­ток в едином центре головной компании и целевое предоставление его ре­зультатов дочерним компаниям. Часто в качестве таких инструментов ис­пользуются распределение между дочерними компаниями номенклатуры выпускаемой продукции, раздел между ними рынков сбыта.

Создание материнских компаний в форме холдинговых в значительной степени связано с тем, что многие из этих компаний образовались путем слияния двух или нескольких крупных фирм, и форма холдинга обеспечивает в этом случае большую хозяйственную самостоятельность слившимся компа­ниям и вместе с тем дает возможность осуществлять за их деятельностью финансовый контроль.

Форма организации материнской компании накладывает отпечаток на внутрифирменную структуру управления, особенно если она децентрализо­ванная. В тех ТНК, где материнская компания выступает как оперативно-производственная (например, "Дженерал моторе", "Дюпон", "Зингер", "ИБМ", "ИТТ", "Кодак", "Пфайзер", "Катерпиллар трактор", "ИКИ", "Сен-Гобен", "Сименс", "БАСФ", "Фольксваген", "Монтэдисон", "ФИАТ", "Сиба-Гейги", "СКФ", "АСЕА"), производственные отделения обычно создаются в форме дочерних компаний. Они наделяются не только хозяйственной, но и юри­дической самостоятельностью и более свободны в определении стратегических планов своего развития. Это наиболее характерно для американских нефтяных компаний, где производственная деятельность осуществляется дочерними фир­мами, специализированными на выпуске определенных продуктов (нефти, га­за, химических товаров) или по региональному принципу. В тех фирмах, где материнская компания является чисто холдинговой, для управления де­ятельностью производственных дочерних компаний могут создаваться опера­тивно-холдинговые компании, назначение которых состоит в концентрации акций производственных фирм определенного региона или отрасли, коорди­нации их хозяйственной деятельности, финансировании, предоставлении кон­сультационных и технических услуг.

Образование многоступенчатых холдингов характерно для компаний запад­ноевропейских стран. Примером такой формы организации может служить швейцарский концерн "Нестле", возглавляемый холдинговой компанией "Не-стле-Алиментана сосьете аноним". В ее руках сконцентрированы контрольные пакеты шести основных дочерних фирм, являющихся оперативно-холдинговыми компаниями. Первая — "Юнилак Инк." — находится в Панаме и контролирует все предприятия концерна, расположенные в западном полушарии; вторая — "Нестле продактс" находится в Швейцарии (Веве) и осуществляет контроль за дочерними компаниями, находящимися в странах континентальной Европы;

третья — "Нестле холдинге" находится на Багамских островах. Две последние — "Магги энтерпрайзес" и "Финдус интернешнл", построенные по отраслевому принципу, координируют деятельность предприятий, выпускающих бульонные концентраты и свежезамороженные продукты. Материнская компания через свое главное управление осуществляет контроль за финансовой деятельностью этих дочерних фирм, а также координирует все вопросы, связанные с разработкой новой продукции и проведением научных исследований.

"Нестле-Алиментана сосьете аноним" выступает как организационный и финансовый центр концерна, осуществляющий централизованное управление в рамках этой компании, в состав которой входит свыше 500 более или менее самостоятельных дочерних компаний, 600 сбытовых отделений и множество административных центров и контор более чем в 50 странах мира.

Роль материнской компании как организационно-экономического центра уп­равления во многом зависит также от того, является она по принадлежности капитала однонациональной или многонациональной. В однонациональных ТНК организационно-экономическим центром управления является материнская ком­пания, национальная по капиталу и контролю. Это означает принадлежность контрольного пакета акций материнской компании предпринимателям страны базирования, т.е. страны регистрации материнской компании. Принадлежность определенной части акций предпринимателям других стран в принципе дела не меняет, поскольку материнская компания не делит с ними контроль.

Особенностью многонациональных ТНК является принадлежность конт­рольного пакета или всего акционерного капитала материнской компании предпринимателям двух или нескольких стран.

Конкретная организационная структура многонациональных ТНК зависит от формы их образования. В тех случаях, когда формой объединения яв­ляется обмен акциями между двумя разнонациональными фирмами, сохра­няющими свою юридическую и хозяйственную самостоятельность, во главе ТНК остаются две материнские компании, каждая из которых зарегистрирована в своей стране и подчиняется ее законодательству. Организационно-экономиче­ским центром такой компании выступает специально учреждаемый совмест­ный орган управления, который образуется путем назначения администра­торов с каждой стороны и обмена акциями подконтрольных компаний в установленном соотношении. Такой орган осуществляет централизованное оперативное руководство преимущественно методами финансового контроля и производит распределение прибылей между подконтрольными фирмами обеих материнских компаний. Он выступает также как координационный центр для согласования и выработки общей политики и оперативного руководства в рамках всей фирмы. Эти формы организации часто переплетаются, а также дополняются различного рода соглашениями: о распределении совокупных прибылей, о разделе рынков сбыта или сфер деятельности, об обмене па­тентами, товарными знаками, техническими знаниями и опытом, о финан­совом и научно-техническом сотрудничестве.

Когда происходит полное слияние капитала двух разнонациональных ком­паний, то образуется одна совместная материнская компания, зарегистриро­ванная в стране одного из учредителей. В этом случае акции распределяются между ними на паритетных началах, а организационно-экономическим цен­тром управления выступает сама компания-мать.

Каждая из многонациональных ТНК, возглавляемых двумя материнскими компаниями, имеет свои особенности, которые проявляются прежде всего в характере и способах образования единой собственности, а также в методах управления. Например, концерн "Юнилевер Лтд." возглавляется двумя ма­теринскими холдинговыми компаниями — "Юнилевер Лтд.", зарегистрирован­ной в Англии, и ".Юнилевер Н.В.", зарегистрированной в Голландии, которые вместе руководят деятельностью более 500 дочерних компаний в 70 странах мира. Каждая из двух материнских компаний владеет всем капиталом в большинстве своих дочерних фирм и контрольным пакетом или крупной ча­стью акций в остальных. Обе материнские компании независимы, но тесно связаны между собой путем совмещения постов в Советах директоров (пред­седатель Совета директоров "Юнилевер Лтд." является вице-председателем "Юнилевер Н.В.", и наоборот). Заседания Совета директоров проводятся раз в две недели (поочередно в Лондоне и Роттердаме) с целью обсуждения деятельности концерна и выработки единой политики и стратегии на дол­госрочную перспективу.

Центром оперативного управления концерна "Юнилевер" является Спе­циальный комитет, состоящий из директора и председателей Советов дирек­торов обеих холдинговых компаний. Этот комитет контролирует и коорди­нирует деятельность концерна по вопросам капиталовложений, финанси­рования и назначения на высшие административные должности. Фактически Специальный комитет выполняет функции директора-распорядителя концерна в целом. Ему подчиняются руководители управляющих групп, которые ко­ординируют и контролируют деятельность дочерних компаний, консультируют их (всего насчитывается 11 управляющих групп, из которых 8 — товарные и 3 — региональные). Централизованное управление дочерними компаниями, входящими в концерн "Юнилевер", направлено прежде всего на проведение единой стратегии и политики в рамках концерна в целом и осуществляется главным образом методами финансового контроля.

Каждая дочерняя компания, расположенная в стране базирования мате­ринских компаний или за границей, должна получить одобрение на любое важное мероприятие, которое она хочет провести в рамках общей стратегии концерна. Финансовый контроль осуществляется путем наблюдения за из­держками производства и уровнем прибыли каждой дочерней компании. Од­нако ответственность за получение прибыли возлагается также и на управ­ляющие группы — товарные и региональные, которые осуществляют контроль за всеми компаниями группы. Прибыли, получаемые дочерними фирмами, перераспределяются материнскими компаниями на основе заключенного между ними соглашения, предусматривающего выплату акционерам этих компаний равных дивидендов.

Концерн "Ройял датч-Шелл" в отличие от "Юнилевер" организационно оформленного ядра не имеет. Единая собственность группы, включающая ка­питалы свыше 500 дочерних фирм, распределяется в соотношении 3 : 2 между двумя материнскими холдинговыми компаниями "Ройял датч пет­ролеум Н.В.", зарегистрированной в Голландии, и "Шелл транспорт энд трей­динг Ко., Лтд." — в Англии. В таком же соотношении делятся между ними активы, дивиденды, налоги и расходы, которые несут входящие в группу дочерние фирмы. Каждая из двух холдинговых компаний владеет акциями оперативно-холдинговых фирм "Шелл петролеум Ко, Лтд." (Англия) и "Шелл петролеум Н.В." (Голландия), капитал которых распределяется в ука­занном выше соотношении. Эти оперативно-холдинговые компании несут от­ветственность за размещение принадлежащего каждой компании капитала, реализацию инвестиционной политики, осуществляют финансовый контроль за дочерними фирмами и дают оценку результатов их деятельности. Каждая оперативно-холдинговая компания имеет, таким образом, свой организацион­но-финансовый центр, принимающий решения по всем важнейшим вопро­сам деятельности группы в целом.

Оперативное управление, контроль и координацию деятельности родствен­ных фирм, входящих в группу, осуществляют четыре обслуживающие дочерние компании, среди них — две голландские и две английские, объединяющие фир­мы, занимающиеся либо нефтью и нефтепродуктами, либо химическими това­рами и расположенные более чем в 100 странах мира. Эти компании имеют единый орган — Комитет директоров-распорядителей, который осуществляет оперативное руководство как производственными отделениями, созданными по региональному принципу, так и их функциональными службами.

Таким образом, централизованное управление концерном "Ройял датч-Шелл" имеет многоступенчатый характер и осуществляется путем финансо­вого контроля в таком же соотношении, в каком распределен капитал ком­паний, входящих в группу "Ройял датч-Шелл". В итоге на долю холдинговой компании "Ройял датч-Петролеум Н.В." приходится 60% всех доходов, "Шелл транспорт энд трейдинг К⁰., Лтд." — 40%.

Наличие двух холдинговых компаний, каждая из которых зарегистриро­вана в своей стране, дает возможность производственным дочерним фирмам сохранить оперативную самостоятельность, иметь Совет директоров, отчиты­вающийся перед акционерами своей страны, и в то же время эффективно использовать различия в национальных законодательствах в разных странах, в частности, по вопросам налогообложения, вывоза капитала и перераспре­деления прибылей.

В каждой ТНК, где результатом объединения было создание многона­циональной по капиталу материнской компании, выступающей организаци­онно-экономическим центром управления, имеются свои специфические осо­бенности в организации управления и контроля.

Например, образованная двумя западноевропейскими металлургическими фирмами — голландской "Хуховенс" и германской "Хеш", компания "Эстел Н.В." (зарегистрирована в Голландии, акции поровну распределены между фирмами-учредителями) сама выступает организационно-экономическим цен­тром вновь созданного концерна.

Объединение "Хеш" и "Хуховенс" в концерн "Эстел Н.В." преследовало цель расширить масштабы производства путем совместных капиталовложений, распределить между двумя фирмами производственные программы, т.е. со­средоточить выпуск металлургической продукции на предприятиях голланд­ской компании "Хуховенс", а готовых изделий — на заводах германской фир­мы "Хеш", осуществить диверсификацию производства посредством освоения выпуска новых видов продукции, например, удобрений и цемента; активи­зировать деятельность за границей за счет строительства новых и расши­рения имеющихся там производственных предприятий — металлургических, а также по добыче и переработке алюминия.

В функции материнской компании "Эстел Н.В.", осуществляющей цент­рализованное управление деятельностью своих подразделений, входит опре­деление общей политики и стратегии и координация деятельности оператив­ных компаний. Свои функции она осуществляет через Наблюдательный Совет, который состоит из 24 членов (поровну с голландской и германской стороны), а также через Совет директоров, объединяющий Советы дирек­торов обеих оперативных компаний. Центральный Совет директоров факти­чески является оперативным органом управления всей деятельностью фирмы — финансовой, производственной, маркетинговой и прочей. Он занимается также координацией общей политики трех важнейших оперативных групп: по производству стали, готовых изделий, диверсифицированной продукции. Каждая из этих групп руководит в свою очередь деятельностью дочерних компаний (как местных, так и заграничных) соответствующего профиля.

Таким образом, в рассмотренных компаниях материнская холдинговая компания осуществляет централизованное управление в рамках группы в це­лом путем выработки глобальной политики и координации совместных дей­ствий предприятий по таким важнейшим экономическим аспектам, как оп­ределение объема и направлений капиталовложений; выработка единой тактики и стратегии на мировом рынке; реорганизация компаний и опре­деление внутренней структуры; осуществление межфирменных связей.

Дочерние компании практически автономны в решении важнейших вопросов своей производственной деятельности, в частности, специализации производства, обновления ассортимента продукции, найма рабочей силы. Контроль за их де­ятельностью осуществляется материнской холдинговой компанией методами фи­нансового воздействия, направленными на получение намечаемых прибылей.
4.3. ВАЖНЕЙШИЕ УРОВНИ АППАРАТА УПРАВЛЕНИЯ И ИХ ФУНКЦИИ

Аппарат управления в крупных многоотраслевых международных компаниях (ТНК) можно разбить на следующие три основных уровня управления: высший уровень (Top managment), включающий Совет директоров (Наблюдательный совет), Комитеты, Правление; средний уровень (Middle management), пред­ставленный центральными службами; низовой уровень (Lover management) — оперативно-хозяйственные подразделения (производственные отделения, страте­гические центры хозяйствования). Существенной особенностью современной структуры управленческого аппарата крупных фирм является отделение стра­тегических и координационных задач управления от оперативной деятельности. Наметилось четкое разграничение функций между тремя уровнями управления: высший уровень управления ориентирован, в первую очередь, на разработку стратегических направлений и целей развития, координацию деятельности в глобальном масштабе, принятие важнейших производственно-хозяйственных и технических решений; средний уровень призван обеспечить эффективность фун­кционирования и развития фирмы путем координации деятельности всех под­разделений; низовой уровень сосредоточен на оперативном решении задач по организации хозяйственной деятельности в рамках отдельных структурных под­разделений, главной задачей которых является выполнение установленных за­даний по выпуску продукции и получению прибыли.

Средства и методы для достижения поставленных целей оперативное звено управления разрабатывает и осуществляет самостоятельно, однако лишь в рам­ках тех связей и взаимозависимостей, которые устанавливаются внутри фирмы и регулируются высшим и средним звеньями управления.

ΠВысшее руководство фирмы и его функции (Top management). Вы­сшее руководство представлено Советом директоров (Наблюдательным Советом) и Правлением. Распределение функций между Советом ди­ректоров и Правлением коротко можно определить следующим образом: Совет директоров осуществляет выработку общей политики, Правление — ее прак­тическую реализацию.