Теория и практика связей с общественностью
|
Скачать 1.9 Mb.
|
Занятие 2. Методы улучшения мотивации и повышения результативностиСитуации для анализа Ситуация 1. Компания «Босфор» сфера: Производство ПВХ-окон проблема: борьба с передачей заказов налево Сотрудники пятигорской компании «Босфор», выпускающей окна и двери из ПВХ, начали одновременно работать на конкурентов — передавать им часть заказов. Проведя внутреннюю диагностику, в «Босфоре» пришли к выводу: виновата плохая система мотивации. Но исправить положение пока не удается. «Босфор» продает пластиковые окна и двери девять лет и входит в четверку крупнейших игроков этого рынка в Ставропольском крае. С 2002 года в регионе резко вырос спрос на строительные и отделочные материалы: начала активно развиваться курортная база, строятся многочисленные коттеджные поселки. С тех пор продажи компании ежегодно росли на 30%. Естественно, потенциал края заставил активизироваться всех крупных игроков рынка пластиковых окон и дверей и привлек новых. Например, в 2003 году в Пятигорске появилась компания «Окна плюс», которая также наладила собственное сборочное производство и имеет все шансы стать серьезным конкурентом. Чтобы не сдавать позиции, «Босфору» нужна сплоченная команда. Вот тут-то и возникли сложности. Компания работает с немецкими профилями КВЕ. Комплектующие закупаются в Германии и на принадлежащем немцам заводе в Воскресенске, а собирается продукция в пятигорском цехе «Босфора». Готовые окна и двери продаются через дилеров и собственное розничное подразделение. Ко многим отделам компании — продаж, монтажных работ — претензий нет. Единственным проблемным звеном были и остаются замерщики. «Подозрения, что некоторые из них „сливают" заказы конкурентам, возникли давно,— рассказывает руководитель отдела продаж компании „Босфор" Марина Черноусова.— Но как только начала действовать своя служба безопасности, опасения подтвердились. Стали известны случаи, когда наши замерщики приезжали к потенциальным клиентам и рекомендовали услуги другой компании, которая выполнит проект „быстрее и дешевле"». Сколько всего заказов было потеряно из-за этого, в компании подсчитать не могут. Но если раньше количество клиентов, отказавшихся после общения с замерщиком продолжать сотрудничать с «Босфором», не превышало 3-4% в год, то теперь оно выросло до 10%. Плохое вознаграждение Сначала в компании хотели сразу же выгнать нарушителей. Но потом руководство «Босфора» решило разобраться, почему так происходит, и дать провинившимся возможность исправиться. Проштрафившиеся объясняли: работаем много, а получаем мало. Дело в том, что в круг обязанностей замерщика входит не только техническая работа (собственно замер, калькуляция и т. д.) и составление подробного отчета. Он должен провести еще небольшую презентацию: рассказать, в чем преимущество предлагаемых «Босфором» профилей, какой вариант подойдет в конкретном случае, насколько серьезная переделка потребуется для установки новых дверей или окон. Если клиент соглашается, им начинает заниматься менеджер по продажам, который составляет контракт и получает определенный процент. Замерщикам выплачивается фиксированный оклад 12-15 тыс. руб. в месяц при средней нагрузке не менее 150 замеров в месяц. «Это неплохие деньги для нашего региона,— подчеркивает Марина Черноусова.— Кроме того, если сотрудник был сильно загружен и выполнял сложные проекты, ему полагается премия 1,5-2 тыс. руб. в месяц или подарок от компании: новые жалюзи, помощь в установке окон или ремонте автомобиля. Решение о поощрении принимала я сама, поскольку владела всей информацией о том, какой объем работы каждый проделал за месяц». В высокий сезон, начинающийся в мае и заканчивающийся в ноябре, сотрудники получали премии и подарки почти каждый месяц. Но для некоторых это оказалось менее выгодным, чем передать клиента другой компании и получить свой процент. Выяснилось, что в сговоре с замерщиками находились и некоторые дилеры компании: нередко именно им нечистоплотные замерщики отдавали заказы, а затем дилеры выставляли цены ниже «Босфора» (в компании признаются, что их цены не самые низкие на рынке, поскольку включают значительные накладные расходы, которыми небольшие полулегальные артели не обременены). «К сожалению, договориться по-хорошему с дилерами не удалось, а давить на них мы не можем: грозятся уйти к другому производителю,— поясняет Марина Черноусова.— Для нас это потеря денег и брешь, которую наша розничная сеть, продающая всего 40% произведенной нами продукции, не закроет. А на расширение собственной розницы нет средств». Премия для нарушителей Размышляя над тем, с кем бороться в первую очередь — с внешним врагом или внутренним, в компании все же решили сосредоточиться на собственном персонале: ведь если работник не захочет увести заказ, то и проблема взаимоотношений с партнерами отпадет сама собой. Введение службы контроля в компании отвергли: она затратна, да и не совсем понятен механизм ее действия. Поэтому «Босфор» сделал ставку на эффективную мотивацию сотрудников, чтобы им стало невыгодно работать на конкурента. Поначалу решили отказаться от субъективной оценки результатов труда и установить четкие стандарты. В качестве основных критериев выбрали дальность поездок (чтобы добраться до клиента, иногда приходится ехать 40-100 км), количество заказов в день и уровень их сложности. Но, признается Марина Черноусова, четкой шкалы так и не создали: почти каждый заказ обладал какой-либо спецификой. В результате вместо стандартов получили всего лишь приблизительные описания, которые ничем не могли помочь. Затем принялись стимулировать рублем. За каждый выезд к клиенту замерщику, независимо от результата, начали платить дополнительно по 15 руб. Если встреча заканчивалась подписанием договора, гонорар возрастал вдвое. При удачном раскладе выходило около 2 тыс. руб. в месяц. В какой-то момент в «Босфоре» поняли, что неправильно разрабатывать решения наверху, и предложили самим замерщикам придумать критерии оценки и способы стимулирования. Но из этой затеи ничего не вышло. Сотрудники просили увеличить зарплату до $1000, однако четко не могли объяснить, какой объем работ они готовы за эти деньги выполнить. Пока шел обмен мнениями, несколько заказов снова достались конкурентам. Пришлось двоих сотрудников уволить. С одной стороны, это стало наукой для остальных. С другой — идти по такому пути в компании не хотят: найти квалифицированную замену не так просто, а обучать неопытных новичков времени нет. Продолжение поисков Исчерпав запас идей, в «Босфоре» обратились к практике других игроков: с подобными проблемами в той или иной степени сталкиваются все продавцы пластиковых окон и дверей. Как выяснилось, в крупных компаниях стараются, чтобы замерщик был заинтересован в подписании контракта. Например, он выезжает к клиенту с ноутбуком, на котором установлено программное обеспечение, позволяющее точно рассчитать стоимость проекта, заключает контракт и наряду с менеджером по продажам получает 1-3% от суммы заказа. При этом за день выходит не более двух-трех выездов на место. Однако «Босфору» такой опыт не подошел. «У нас нет возможности приобрести ноутбуки всем замерщикам: слишком дорого»,— говорит Марина Черноусова. Пока на бизнесе утечка заказов заметно не сказывается: продажи продолжают расти. Но руководство «Босфора» сильно беспокоит, что страдает имидж компании. У потребителя складывается далеко не самое лучшее впечатление о фирме, если ее же представитель советует обратиться к кому-нибудь другому. Как сделать, чтобы сотрудники не пытались заработать на стороне? В компании считают, что ответ на этот вопрос стоит искать в системе мотивации. Есть и альтернативная идея: контрольные и карательные меры. Создание службы безопасности, внутреннее расследование и увольнение злостных нарушителей — первые шаги в этом направлении. Каким путем идти «Босфору»? И какие способы защиты от вороватого персонала можно посоветовать компании? Источник: Идеи на миллион. М., 2007. Ситуация 2. Прививка для персонала Аптечная сеть, одна из лидеров рынка здравоохранения, занимается несколькими направлениями деятельности. Она не только осуществляет продажу фармакологических препаратов, но и производит ряд гомеопатических лекарств, ведет работу по производству и продаже оптической продукции, а также развивает направление лечебной косметики. В этом одно из конкурентных преимуществ сети аптек. В компании работает более 2 тыс. человек, в основном это сотрудники линейного уровня. Управленческий штат состоит из 420 человек. Центральный офис расположен в Санкт-Петербурге, а филиалы аптечной сети представлены во многих регионах России. Руководство компании активно развивает региональную политику и следит за тенденциями рынка как российского, так и зарубежного. Новое оборудование, новые технологии, открытие большего количества филиалов, обучение персонала - это аспекты, которым уделяется пристальное внимание. В сфере здравоохранения высоко квалифицированные специалисты - это не просто желательное требование, это необходимое условие доверия клиентов и существования компании на рынке. Департамент по работе с персоналом неустанно повышает квалификацию сотрудников, подбирает персонал для новых филиалов, обучает и развивает его. Обучение идет плотным графиком для сотрудников различных должностей и специализаций. В связи с расширением компании возможности карьерного роста позволяют амбициозным сотрудникам укреплять свои позиции. Но, несмотря на то, что компания развивается и руководство проявляет заботу о сотрудниках, уровень текучести кадров повышается, а мотивация сотрудников к развитию снижается. Как оказалось, сотрудники на идущих одно за другим обучающих мероприятиях поглощали знания, но не все полученные умения и навыки нашли применение в их повседневной деятельности. После некоторого времени работы и обучения сотрудники уходили. Для сохранения темпов развития компании и возвращения инвестиций, вложенных в работников, необходимо стабилизировать ситуацию и корректировать процессы управления персоналом. При этом важно учесть, что в компании окончательное слово принадлежит совету директоров. Поэтому все альтернативы, изменения, решения и предложения по управлению персоналом в сети аптек должны быть согласованы и утверждены высшим руководством. Как улучшить ситуацию в компании? Источник: e-xecutive.ru Ситуация 3. Время – деньги Санкт-Петербургский холдинг «Русская трапеза» производит оборудование для упаковки пищевых продуктов. Каждый четвертый фасовочно-упаковочный аппарат, сделанный в России, по собственной статистике холдинга, был произведен на его заводе — крупнейшем подобном предприятии в Восточной Европе. Однако с февраля прошлого года в связи с кризисом спрос на упаковочное оборудование начал падать. Чтобы сохранить компанию, владельцы решили разнообразить ассортимент производимой продукции, благо оборудование позволяет предоставлять любые услуги, связанные с металлообработкой: от изготовления отдельных деталей до производства целых станков. В сентябре этого года на базе завода было создано самостоятельное коммерческое подразделение, ООО FAM Technology, которое должно заниматься привлечением заказов на производство различной металлопродукции. Но при переходе на новую схему работы компания столкнулась с неожиданными трудностями. Ненормированный нормо-час Пока завод производил свою профильную продукцию — оборудование для пищевого производства, — основным показателем, на базе которого строилась вся отчетность производственного цеха, были нормо-часы. Мощность цеха — более 30 тыс. нормо-часов в месяц. Себестоимость продукции получается путем простого умножения себестоимости нормо-часа на время, требуемое для изготовления того или иного оборудования, плюс, разумеется, стоимость материалов. Если на какую-то операцию времени уходит больше, чем обычно, значит, где-то в системе сбой, кто-то недорабатывает. Если что-то происходит быстрее, чем запланировано, значит, на каком-то участке работают стахановцы и они достойны премии. Зарплата сотрудникам производственного цеха тоже рассчитывалась на основе нормо-часов. В условиях, когда производственники годами создавали один и тот же продукт, выполняя одни и те же операции, такая схема была простой и понятной, она всех устраивала. Основной показатель деятельности коммерческого отдела — валовой доход или объем реализации. Так, в сентябре-октябре отделу удалось привлечь заказов на 2 млн руб., в ноябре запланировано уже 4,5 млн. Руководителю коммерческой службы Алексею Гойло такая сумма не кажется нереальной: «В сентябре мы начинали поиски заказчиков практически с нуля, а сегодня на нашу продукцию начинает появляться спрос. Правда, подчас себестоимость наших товаров кажется заказчикам слишком высокой, и они ищут других исполнителей». Загвоздка в том, что себестоимость продукции рассчитывается на основе все тех же нормо-часов, введенных когда-то для стандартной продукции. «Поскольку детали, которые мы теперь производим, для нас новы, то и время на их производство берется с запасом. Кроме того, производственникам выгодно завышать количество нормо-часов, так как это плановый показатель,— рассказывает Алексей Гойло.— Однако от этого вырастает себестоимость продукции. В результате товар становится менее конкурентоспособным, и коммерческому отделу труднее договариваться с заказчиками». Конфликт интересов В составе коммерческого отдела — три менеджера по продажам, технолог, нормировщик и руководитель. Продажники подчиняются напрямую главе коммерческой службы, а вот технолог и нормировщик находятся в двойном подчинении: у руководителя коммерческого отдела и у директора по производству. Менеджеры по продажам, найдя потенциального заказчика, приносят либо готовую деталь, которую надо растиражировать на заводе, либо чертеж с изображением требуемой продукции. Эти данные передаются технологу и нормировщику. Те оценивают, сколько времени потребуется на производство такой детали. Затем, исходя из стоимости нормо-часа, рассчитывается сумма заказа. Если заказчика устраивают примерные расчеты, заказ передается в финансовую службу, которая высчитывает точную стоимость изготовления. Технологи, оценивая стоимость работ, опираются на устаревшие нормы. «С момента введения этих норм оборудование изменилось,— объясняет Алексей Гойло.— То, что старый станок делал за два часа, современный делает за 15 минут. Когда мы выпускали стандартную продукцию, все знали фактическую продолжительность всех этапов работ. Теперь мы принимаем разнообразные заказы, нам не на что ориентироваться». В итоге калькуляция практически каждого заказа идет в режиме напряженных переговоров между продажниками и производственниками. К счастью, Алексею Гойло есть с чем сравнивать «показания» штатного технолога. Большинство нынешних менеджеров по продажам в прошлом — опытные производственники, знакомые с технологическим процессом не понаслышке. Так, один из них — экс-директор завода «Спецмаш», а другой — главный инженер одной из дочерних компаний Кировского завода. Выйдя на пенсию, оба они переквалифицировались в менеджеров по продажам. «Могу привести конкретный пример,— Алексей листает кипу бумаг.— Технолог заявил, что производство детали займет шесть нормо-часов. А наш менеджер по продажам, посмотрев чертежи, утверждает, что сделать это можно за час». Проблемные ситуации возникают практически с каждым найденным заказом. «Все время нам приходится искать компромисс, договариваться с производственниками,— рассказывает Алексей.— Из-за невозможности предоставить конкурентную цену мы отказываем примерно каждому пятому потенциальному заказчику». К слову, конкуренция в сфере металлообработки в регионе очень большая. Ленинградская область — на втором после Урала месте по числу металлообрабатывающих предприятий. Поэтому без возможности предложить конкурентоспособную цену выжить у завода просто не получится. «Сейчас производственные мощности у нас загружены примерно на 40%,— делится информацией руководитель коммерческой службы.— Перед нашим отделом стоит задача по возможности добиться стопроцентной загрузки. Если этого не получится, заводу грозят масштабные сокращения». Изменить психологию По сути, чтобы снять конфликт интересов между двумя ключевыми отделами, надо изменить психологию людей. «Нужно, чтобы люди понимали: от скорости их работы и сознательности зависит будущее завода,— рассуждает Алексей Гойло.— И они начинают это понимать, ведь нам удается находить компромиссы. Но каждый раз вести долгие переговоры, чтобы определить стоимость заказа, невозможно». Такие меры, как штрафы, снижение зарплаты и т. д., не решение вопроса. «Люди могут просто уйти на другой завод, специалист по металлообработке в Санкт-Петербурге всегда найдет работу,— рассуждает Алексей.— Оперативно набрать новый штат специалистов практически невозможно». «Мне кажется, что на нынешнем этапе, при переходе от производства основной продукции к производству продукции по аутсорсингу, нам нужна какая-то другая система управления производством и коммерческим отделом, которая будет в равной степени мотивировать и продавцов, и производителей»,— говорит Алексей Гойло. Но от какого показателя отталкиваться? Как мотивировать производственный отдел работать эффективнее? Источник: «Секрет фирмы», e-xecutive.ru |
Похожие:
 |
Методические рекомендации по изучению дисциплины «Технология и практика... Основная образовательная программа по направлению 040104. 65 – «Организация работы с молодежью» |
|
Методические рекомендации по изучению дисциплины «Технология и практика... Основная образовательная программа по направлению 040104. 65 – «Организация работы с молодежью» |
|
Способ жизни в эру водолея теория и практика самопознания и самооздоровления москва Теория и практика великого закона (Из неопубликованной рукописи мыслителя и духовидца) 93 |
|
Методические рекомендации по выполнению дополнительного раздела выпускных... «Социологические методы и социально-психологические аспекты деятельности в области рекламы и связей с общественностью» |
 |
Теория и практика Физкультурное образование: теория и практика. Сборник материалов научно-исследовательской деятельности профессорско-преподавательского... |
|
Теория и практика нарративного анализа в социологии Теория и практика нарративного анализа в социологии. Монография. – М.: Издательство «Уникум-центр», 2006. – 207 с |
|
Современные т ех нологии обучения: теория и практика учебное пособие Современные технологии обучения: теория и практика: Учебное пособие / А. О. Блинов, Т. Н. Парамонова, Е. Н. Шереметьева, Г. В. Погодина.... |
|
Лекция Отечественная историография Гражданской войны в России Лекция... Лекция Национальная политика советского государства: теория и практика вопроса |
|
Б. И. Белый тест роршаха. Практика и теория под редакцией Л. Н. Собчик «каскад» Б43 Тест Роршаха. Практика и теория / Под ред. Л. Н. Собчик. — Спб.: Ооо «Каскад», 2005. 240 с |
|
К. В. Хамаганова Рекламная деятельность Кандидат культурологи, доцент кафедры рекламы и связей с общественностью спбгутд г. В. Брындина |
|
Морозова И. Г. Рекламный сталкер. Теория и практика структурного анализа рекламного пространства ... |
|
С совместным финансированием из средств ес и Российской Федерации Учреждения, участвующие в проведении и координации стратегии связей с общественностью 125 |
|
Pr-проект «Школа новых технологий» Студенты 4 курса кафедры связей с общественностью Российского государственного гидрометеорологического университета |
|
Альманах студенческих работ Аналитические работы по курсу «Теория... Аналитические работы по курсу «Теория и практика рекламных коммуникаций». Вып. 1 [Электронный ресурс] : альм студент работ / под... |
|
Инструкция содержит подробные правила оформления текстов докладов,... Сборнике трудов IX международной школы – семинара молодых ученых и специалистов «Энергосбережение – теория и практика» |
|
Инструкция содержит подробные правила оформления текстов докладов,... Сборнике трудов VII международной школы – семинара молодых ученых и специалистов «Энергосбережение – теория и практика» |