Теория и практика связей с общественностью
|
Скачать 1.9 Mb.
|
Занятие 5. Диагностика организационной культурыСитуации для анализа Ситуация 1 В нашей фирме каждый новый сотрудник с самого начала проходит тренинг корпоративной культуры. Все, включая самого младшего работника, могут наизусть рассказать о миссии компании, о ее культуре, нормах и правилах. До каждого сотрудника систематически доводятся все текущие изменения в стратегии компании. Все твердо знают, что они должны делать, причем в самых разных ситуациях. Как отвечать клиенту, если он позвонил и запрашивает информацию. Кому следует сообщить о звонке клиента. Как обрабатывать заказы. Кто должен быть проинформирован о сбое в обработке заказа. К кому обращаться при необходимости получить нужные материалы, оборудование, информацию и т. п. Как писать отчет, в какие сроки, кому его отсылать, кого обеспечить копией отчета, как его архивировать, какие отчеты являются конфиденциальными, кто должен быть извещен о пароле. Кого информировать о нарушении правил кем-либо из сотрудников. Что можно и что нельзя надевать на себя. Где можно пить чай и где нельзя. Мы все четко знаем, что раз в квартал руководитель получает отчет о наших индивидуальных достижениях. По итогам этих отчетов нам начисляется премия. Пусть она небольшая, но на нее твердо можно рассчитывать, если ты хорошо работал. Раз в год директор по персоналу обсуждает с каждым из нас перспективы нашего развития в компании. Иногда трудно следовать всем правилам, особенно трудно носить костюм каждый день. Но я уже привык. А главное — все это дает надежду на устойчивый рост, в том числе и карьерный. К тому же у нас сотрудники получают хороший пакет бенефитов: оплата мобильного телефона, бензина (для торговых представителей), скидка на обеды. Можно получить кредит, но с подписанием обязательства не увольняться до окончания срока выплаты кредита. Однажды один наш менеджер ушел в другую фирму, потому что там ему показались интереснее перспективы. Однако потом он попросился обратно. И вот что он сказал: «У них там нет никакого порядка. Перед всеми отвечай, все могут к тебе обращаться, непонятно, кому ты подчиняешься, а кому нет. А у нас порядок, все обязанности прописаны. Хочу обратно». Определите, ценности каких типов корпоративной культуры (адхократии, клана, бюрократии, рынка) присутствуют в данной организации. Ситуация 2 У нас в фирме все решает генеральный директор. Благодаря ему все держится. Он непререкаемый авторитет и страшно обаятельный человек. Никогда не забудет похвалить, похлопать по плечу Если генеральный лично просит что-то сделать — значит, доверяет Подвести невозможно, напрягаешься из последних сил. Между двумя начальниками отделов конкуренция: кто больше угодит генеральному. А он только рад, посмеивается и обоих хвалит. Благодаря этой конкуренции оба отдела прекрасно работают. Без такой центральной харизматической фигуры в России не может быть организации. Все должно быть в руках одного человека. Он уйдет — и все развалится. Определите, ценности каких типов корпоративной культуры (адхократии, клана, бюрократии, рынка) присутствуют в данной организации. Ситуация 3 У нас в фирме никто не думает о том, сколько часов он отработал и сколько денег получит. Мы думаем о том, как лучше сделать общее дело. Больше всего ценятся новые идеи. Наш принцип таков: от проекта можно отказаться на любой стадии его разработки, если он стал бесперспективным. И мы беремся за новый проект. Все рискуют. Если мы побеждаем, то все вместе. Нам очень интересно работать вместе. Это вдохновляет. Определите, ценности каких типов корпоративной культуры (адхократии, клана, бюрократии, рынка) присутствуют в данной организации. Ситуация 4 Я работаю на очень маленькой ставке, остальное получаю сдельно. Мой заработок иногда на 80% зависит от моей собственной активности. Я знаю, что если три месяца подряд я буду приносить продаж меньше чем на 10 000, то со мной расстанутся. Таков контракт. Ну что ж... Ничего личного. За невыполнение моих обязательств со мной просто распрощаются, но никто не будет меня унижать, обзывать обидными словами, как было, когда я работала в магазине. Это заставляет работать с двойным усердием. Мне важно, чтобы фирма выполняла свои обязательства по оплате моего труда. А я выполняю свои. И чувствую себя человеком, который сам собою распоряжается. В общем, я теперь свободный агент рынка... Определите, ценности каких типов корпоративной культуры (адхократии, клана, бюрократии, рынка) присутствуют в данной организации. Ситуация 5 Наша фирма стала процветать, а я почувствовал, что сам хочу быть управляющим. И мы договорились с генеральным, что производственная часть теперь будет отдельно. Выделили цех, и теперь я им руковожу. Фактически это самостоятельная организация. Однако генеральный, по старой памяти, часто заходит в цех. Его, естественно, пускают. Как же не пустить? Кто посмеет? А он стремительно обходит все и везде наводит опять свои порядки: «Вы зачем цикл изменили? Вернуть все на место». Или: «Почему обдув не сразу включается? Что? Новая технология? Никакая новая технология вас не спасет, немедленно включите обдув! Да, и верните Петровича, он лучше всех знает, как это делается. Зачем вы его отправили на бумажную работу?» и т. п. И это при том, что у нас есть договор, и каждый день часа по два мы беседуем о том, как нам раздельно работать. Определите, ценности каких типов корпоративной культуры (адхократии, клана, бюрократии, рынка) присутствуют в данной организации. Ситуация 6 Мы начинали свой бизнес с первого проекта и строили с нуля абсолютно все. Было захватывающе интересно. Мы работали с увлечением, у нас была команда, и мы не считались с тем, кто и что делает. Все работают на результат. Так мы сделали первую обучающую программу. Проект пошел! Теперь нужно было сделать ту же программу для других клиентов. И что же? Когда мы стали делать проект во второй раз, выяснилось, что мы повторяем те же ошибки. Никто не зафиксировал последовательности необходимых действий. Мы их «открывали» заново с каждым новым проектом. Вдруг в последний момент оказывалось, что нужно заказывать сразу два проектора («ой, и в прошлый раз сначала один заказывали, и не хватило!»). Или «вдруг» мы осознавали, что нужно планировать подписание контрактов на более раннюю дату, потому что иначе мы оказываемся без денег в самый ответственный момент, что печатать буклеты нужно только на одной стороне бумаги, что администрация гостиницы должна быть специально, причем дважды, предупреждена о необходимости протопить конференц-зал и т. п. Всякий раз мы делали одни и те же открытия. И так все продолжалось, продолжалось. Каждое действие — как в первый раз. Полная первозданность бытия. И захотелось каких-то формальных процедур, прописанных технологий, точных инструкций, обязательных для выполнения... Исправление одних и тех же ошибок стало душить творчество. И команда расслоилась на тех, кто каждый раз «забывал», и тех, кто каждый раз должен был преодолевать последствия чужой забывчивости. Определите, ценности каких типов корпоративной культуры (адхократии, клана, бюрократии, рынка) присутствуют в данной организации. Источник: Сидоренко Е.В. Тренинг «Развитие приверженности организации». М., 2004. Ситуация 7 Владельцы и менеджеры некой рекламной фирмы заявляют, что их ценностными приоритетами являются деньги, общение и самореализация. То есть деньги являются главной ценностью. При этом на заседаниях дирекции и даже на совете учредителей основное время уделяется обсуждению новых рекламных технологий. Центральным руководящим органом фирмы является творческий совет, на котором совместно генерируются идеи рекламных кампаний. Подразделение, специализирующееся на продаже услуг, отсутствует вообще. В фирме никто не занимается маркетингом. Все сотрудники переживают, что клиенты в России ничего не понимают в рекламе: заказывают не то, что нужно. Фирма предоставляет множество бесплатных, дополнительных услуг и несет при этом финансовые потери. Руководители организации мечтают о том, что им удастся найти неких посторонних агентов, которые за небольшой процент взяли бы на себя как поиск, так и взаимодействие с клиентами. Из индивидуальных бесед с сотрудниками фирмы становится ясно, что, несмотря на финансовые потери и низкие зарплаты, никто из сотрудников не собирается уходить из фирмы. Все отмечают хорошую атмосферу и дружеские отношения. Таким образом, на деле в своих решениях и проявлениях на рынке фирма реализует совсем иные ценности: творческий характер работы, неформальное общение. Деньги как ценность присутствуют, но занимают отнюдь не первое место в иерархии. Фирма с такой шкалой ценностей не может выжить на современном рынке рекламы, где процветает жесткая конкурентная борьба и фигурируют крупные денежные суммы. Она или обречена на разорение, или должна будет перестроиться. Источник: Иванов М.А., Шустерман Д.М. Организация как ваш инструмент. М., 2006. Ситуация 8 Руководитель крупного холдинга, включающего несколько фирм и насчитывающего в общей сложности 5000 сотрудников, утверждает, что его главными ценностями являются интерес к управлению сложными большими системами, деньги и воспитание сотрудников как самостоятельных и ответственных предпринимателей. При этом утаиваются общедоступные в других организациях сведения, менеджеры находятся под наблюдением службы безопасности, вся информация концентрируется в руках лишь первого руководителя, поощряются доносы подчиненных на своих руководителей. Генеральный директор холдинга общается с сотрудниками через голову непосредственных руководителей, может отменить их приказы и распоряжения. Из всего этого следует, что на самом деле ценностные приоритеты генерального директора — скорее собственные власть и безопасность, чем самостоятельность и ответственность его сотрудников. Источник: Иванов М.А., Шустерман Д.М. Организация как ваш инструмент. М., 2006. Ситуация 9 В одной из организаций существовало жесткое правило о начале рабочего дня в 8 утра, при этом предполагалась жестокая кара за опоздание даже на несколько минут. Но первое лицо компании не появлялось в офисе ранее 12 дня, менеджеры приходили, соответственно, не ранее 11. Естественно, найти рядовых сотрудников компании до 10 утра в офисе было невозможно. Когда мы стали уточнять, а почему, собственно, первое лицо компании появляется только в 12 часов, он объяснил нам, что он «сова» и поздно просыпается, зато уходит с работы не ранее 11-12 ночи. Оказалось, что и большинство сотрудников работает до ночи и предпочитает такой сдвинутый график. То есть, с одной стороны, требование начинать работу с 8 утра было обоснованно, так как клиенты могли позвонить или появиться в офисе в это время. С другой стороны, при подборе сотрудников акцентировалась готовность работать до 11-12 ночи — привычный график для руководства. Таким образом, отбирались «совы» — люди, начинающие продуктивно работать со второй половины дня. Их можно было заставить приходить к 8 утра, но ожидать от них продуктивной и ритмичной работы было бессмысленно. Источник: Иванов М.А., Шустерман Д.М. Организация как ваш инструмент. М., 2006. Ситуация 10 В компании, которая занималась крупнооптовой торговлей, сложился ритуал доверительных бесед с первым лицом. Генеральный директор компании пытался увеличить дистанцию с менеджерами, редко лично проводил совещания, перепоручив всю текущую работу своему заместителю. Однако некоторые менеджеры часами простаивали в его приемной, при первой возможности пытаясь проникнуть к нему в кабинет. Попадая в кабинет, они, по оценке генерального директора, «говорили ни о чем». То есть не ставили вопросы и проблемы, ничего не предлагали, а просто разговаривали, рассказывая о том, что происходит в их подразделениях, о том, какие действия и решения они предприняли в последнее время. Генеральный директор был недоволен этим, как ему казалось, абсолютно бессмысленным использованием рабочего времени. Такие беседы вызывали у него недоумение и раздражение. Менеджеры же в беседах с нами с гордостью рассказывали о том, что им удалось переговорить с генеральным директором. Для них эти беседы были подтверждением их статуса, позволяющим чувствовать себя не просто значимыми, но и защищенными от произвола его заместителя, женщины. Кроме того, рассказав о принятых решениях генеральному директору, они, как им казалось, делили с ним ответственность за эти решения, снимая таким образом свою тревогу по поводу возможных ошибок. В той же организации сложился и еще один ритуал. Во время коллективных празднований старейшие рядовые работники фирмы подходили к генеральному директору и «говорили по душам». Они очень гордились такими разговорами, считая их знаками доверия и внимания со стороны руководства. Генеральный же директор, наоборот, жаловался нам на эти «пьяные разговоры», они вызывали у него не просто раздражение, а желание избавиться от этих разговорчивых сотрудников. Фирма очень быстро росла, это требовало от генерального директора сосредоточения на стратегических вопросах, равноудаленное™ от всех менеджеров среднего звена. Но они пытались сохранить традиции прежней организационной культуры, когда иерархии практически не было, был один лидер и все вопросы решались лично им, а статус остальных зависел от его одобрения или неодобрения. Новое состояние организации, появление большого числа «чужых» сотрудников, изменение отношений вызывало дискомфорт и страх у носителей старой организационной культуры. Придуманные ими ритуалы были символами сохранения прежнего статус-кво. Источник: Иванов М.А., Шустерман Д.М. Организация как ваш инструмент. М., 2006. Ситуация 11 Финансово-инвестиционная компания, состоявшая из 20 сотрудников, покупает контрольный пакет акций завода, на котором трудятся 1500 работников. Директор компании становится генеральным директором завода и оказывается в состоянии глубочайшей депрессии, буквально парализовавшей этого прежде активного и успешного человека. Выяснилось, что он, конечно, был готов к тому, что столкнется с новыми проблемами, изучил рынок и технологию производства. Но в состояние шока ввели нового директора не внутренние проблемы, которых оказалось множество, — он с ужасом показывал нам факсы, полученные из мэрии и префектуры: «Создать на заводе ячейку движения "Отечество"»; «Отпустить детсаду такому-то 100 кг колбасы вареной» и т. п. Директор просто не понимал, кто сошел с ума, не знал, как реагировать на все эти просьбы и требования. Ведь привычные для него правила взаимодействия со средой, существующие для небольшой, хотя и успешной финансово-инвестиционной компании, в принципе не предполагали возможности существования таких форм взаимодействия с местными властями. Источник: Иванов М.А., Шустерман Д.М. Организация как ваш инструмент. М., 2006. Ситуация 12. «Подводник 95» Однажды, совсем случайно, мне на глаза попалась интересная статья в Народной газете под названием «42 дня под водой или человек-амфибия». В ней рассказывалось о редкой профессии водолаза, о том, как она опасна, но очень полезна для общества. И мне стало интересно узнать, что же это за предприятие, на котором работают такие отважные ребята. Это оказалось Общество с ограниченной ответственностью «Подводник 95». Общество является единственным и уникальным предприятием, занимающимся обследованием и техническим обслуживанием подводных переходов и водозаборных сооружений, а также подводной видеосъемкой объектов гидротехнических сооружений с записью на видеопленку. Я позвонила по телефону в ООО «Подводник 95», трубку взял директор предприятия, представившись, я спросила у него, сможет ли он со мной встретится и рассказать мне про свою организацию. На что он ответил, что у него свободно время в пятницу в 15 часов, и он с удовольствием расскажет о «Подводнике». В назначенное время я приехала на предприятие и была удивлена обстановкой внутри него. Это была небольшая конторка, состоящая из трех комнат, двери которых были открыты и, почти никого не было на работе. Пригласив в свой кабинет, директор «Подводника» рассказал мне, что на предприятии работают всего 10 человек, 6 из которых сейчас находятся на объекте, на р. Свияга. А именно: 3 водолаза, которые прошли обучение в специальной школе, береговой рабочий, главный инженер и водитель. Коллектив «Подводника» очень дружный и сплоченный, конфликты возникают редко, но если и случаются, то быстро находится компромисс и в конце рабочего дня, когда все члены коллектива пьют чай за одним столом, обсуждая прошедший день, уже никто ни на кого не держит обиду. Общение между руководством и подчиненными открыто и насыщенно. «Часто мы всем коллективом выезжаем на природу, устраиваем корпоративные вечеринки. ООО «Подводник» проводит работы не только в г. Ульяновске и по области, но и имеются заказчики по России. А это приводит к многочисленным командировкам почти всем коллективом, где мы проводим все время вместе. В Ульяновске остается лишь небольшая группа людей, которой полностью доверяется руководство компанией. Средняя заработная плата в нашей организации составляет 6–7 тысяч рублей. Молодые сотрудники проходят обучение в высших учебных заведения. На них мы возлагаем большие надежды. Исключительно все сотрудники нашего предприятия заслуживают добрых, похвальных слов в свой адрес за многолетний бескорыстный, честный и добросовестный труд». Такие слова, сказанные в адрес своих сотрудников директором предприятия, задели меня до глубины души, и я не удержалась и задала вопрос: «А не нужны ли вам новые сотрудники?» На что мне ответили, что нужное количество персонала уже имеется, да и набор мы проводим среди своих знакомых, так как сколотить такую слаженную, дружную и целеустремленную команду очень трудно. Попрощавшись с директором, я покинула ООО «Подводник 95» с чувством зависти к сотрудникам такого коллектива. Ведь от того, насколько благоприятна атмосфера, в которой ты работаешь, зависит очень многое. Вопросы 1. Как вы считаете, к какому типу организационной культуры можно отнести ООО «Подводник 95»? 2. Назовите, какие ценности являются наиболее важными для ООО «Подводник 95»? 3. Какой стиль управления используется в данной организации? 4. По вашему мнению, культура ООО «Подводник 95» ориентирована больше: на индивидуализм или коллективизм? 5. Есть ли в этой организации субкультуры? 6. Скажите, существующий социально-психологический климат в данной организации способствует ее дальнейшему развитию? Источник: Стеклова О.Е. Организационная культура. - Ульяновск, 2007. Ситуация 13. Дневник молодого специалиста Летом 2004 года выпускница университета, Егорова Олеся, получила диплом по специальности «Управление персоналом». Полная надежд и ожиданий, с большим багажом знаний, она решила устроиться на большое предприятие, чтобы набраться опыта. После непродолжительных поисков она нашла подходящий вариант. Она устроилась специалистом по кадрам на крупное предприятие с численностью около 10 тысяч работников. И хотя заработная плата была маленькая (оклад 2800 р.), но зато имелись перспективы карьерного роста. Столкнувшись с реальным положением дел на предприятии, она была удивлена и для того, чтобы как-то разобраться в ситуации, она решила вести дневник. Вот некоторые заметки из ее дневника. 2 августа. Начальник отдела по работе с персоналом, Иванов Сергей Викторович, разрешил мне присутствовать на приеме в любое время. И сегодня я решила воспользоваться этой возможностью. Заходит женщина: «У вас есть какие-нибудь вакансии?» Иванов (обычным голосом): «Нет, ничего нет». Женщина: «Что, совсем никаких вакансий?» Иванов (срываясь на крик): «Я же сказал, нет, у нас прием закрыт! Сколько раз надо повторить?» Затем заходит девушка (с двумя дипломами): «Здравствуйте, а у вас есть вакансии?» Иванов: «Нет, к сожалению, ничего нет». Девушка: «Ну ладно, очень жаль. До свидания». Иванов: «Сейчас прием закрыт, но вы приходите после Нового года. Может что-нибудь найдем». 3 августа. Сегодня я изучала организационную структуру предприятия. И очень удивилась тому, что в подчинении у генерального директора находится 12 замов. И это при условии того, что ему больше 70 лет, и он постоянно болеет и лежит в больнице. 9 августа. Сегодня я наконец-то получила свое первое рабочее задание. Я должна разработать положение об адаптации. Решила собрать информацию, которая у них есть на предприятии по адаптации, и обратилась к Татьяне Владимировне. Она дала мне имеющиеся у них документы. Я их стала смотреть и обнаружила там « Памятку вновь принятого сотрудника». А так как я сама только что устроилась, то я попросила дать мне ее. Она с недоумением и недовольством выхватила эту памятку у меня из рук. Я поинтересовалась, чем вызвана такая реакция. Она очень нервно ответила: – Зачем она тебе? У тебя высшее образование – сама адаптируешься! Это для тех, кто закончил 9–11 классов, они глупые, приходят на завод и не могут ничего сообразить и поэтому их надо адаптировать. И только я начала рассказывать ей, кого надо адаптировать, как меня грубо перебила Светлана Анатольевна (которая, обычно, добрая): – Олеся, ты что бубнишь? Радуйся, что тебя вообще сюда взяли! И я в шоке ушла. 10 августа. Я все еще в шоке. 12 августа. Зная о том, что отдельно от отдела управления персонала существует отдел социальной адаптации, я пошла туда с целью сбора информации. Оказалось, что там есть почти все необходимые документы по адаптации. Я пошла обратно в свой отдел и спросила у начальников, зачем они дали мне это задание. На что они ответили: – Ну, вы понимаете, они в том отделе разрабатывают положение об адаптации, но что бы не ходить и не выпрашивать у них это положение, к тому же, неизвестно когда они его напишут, лучше мы напишем свое. 16 августа. Сегодня ко мне подходил начальник военно-учетного бюро. Мы с ним разговаривали о том, как тут работать, когда такие условия: компьютеров нет, зарплата низкая, информации нет, документы лежат неизвестно где и т. д. И он «по секрету» сообщил мне, что « низам» (рядовым работникам) не нравится, что начальники работают здесь на контрактной основе и получают гораздо больше их, не понятно за что, чем они лучше? 17 августа. Сегодня около 9 часов ко мне подошла Алла Геннадьевна и говорит: – Знаете, сегодня у нашей сотрудницы день рождения… – И что? – Как что?! Сюда люди придут, а тут Вы… – И…? – спросила я удивленно. – Что и? Не могли бы Вы уйти отсюда на часик-другой? Но так как я сегодня с утра была добрая и скандалить мне было лень, то я кивнула и стала собираться. А она, видя такую мягкость, решила совсем обнаглеть и говорит: – И еще мы планировали собраться в обед. Поэтому может Вас и в обед здесь не будет? – но, видя как я изменилась в лице, поспешно добавила – но Вы можете воспользоваться нашей печкой и разогреть себе обед, но только поешьте в другой комнате, пожалуйста. Но так как мне совсем не хотелось смотреть на то, как они будут праздновать, я собралась и пошла домой. 19 августа. Сегодня я работала в бюро внутреннего подбора. После обеда зашел молодой человек. И, как я поняла, он был знаком с некоторыми сотрудницами (все они предпенсионного возраста). Во время разговора он поинтересовался, как дела на заводе. На что они ему ответили: – Леш, ты что, откуда мы знаем, как дела на заводе? В конце рабочего дня я зашла к Сергею Викторовичу поговорить о том, что я не согласна с теми заданиями, которые мне дают, так как они не логичны, не структурированные, не правильно определены во времени, и вообще, некоторые задания просто глупые. Он ответил: – Да, такие проблемы не только у тебя. Мне приходится выполнять такие же глупые задания. Но, дело в том, что кто не выполняет указы генерального директора, тот здесь не работает. 25 августа. С начальником отдела кадровой документации обсуждала положение о приеме и увольнении. Зашел начальник другого отдела, и, пока я записывала то, что мы с ней обговорили, стал рассказывать: – Генеральный директор орет на своего заместителя. Тот из-за этого хочет перевестись на ступень ниже, то есть у него есть желание работать на предприятии, помочь предприятию, но нет сил терпеть его оскорбления и унижения. 30 августа. Меня пригласили поприсутствовать на собрании наставников. Там выступала женщина, которая, кстати говоря, не представилась. Она рассказала о том, что на предприятии с 2003 года введено Положение «О наставничестве». «Но, – обратилась она к наставникам, – Вы, наверное, о нем не знаете, т. к. не все начальники цехов рассказывают о нем. Поэтому я вам его зачитаю…». Неприятно удивленная таким положением дел, я решила вернуться в свой отдел. Подойдя к проходной в 16:15, я с ужасом увидела, что около проходной уже толпится большое число рабочих, которые ждут окончания рабочего дня, чтобы выйти с предприятия. Хотя рабочий день заканчивается в 17:00, а пропускать через проходную их начнут в 17:10. Вопросы 1. Какова организационная структура данного предприятия? 2. Опишите уровень коммуникаций на предприятии. 3. Опишите отношения между подчиненными и руководителями. 4. Какова на Ваш взгляд степень лояльности сотрудников к организации? 5. Каково отношение на предприятии к вновь принятым сотрудникам? 6. Какие проблемы, на Ваш взгляд, существуют на данном предприятии? Источник: Стеклова О.Е. Организационная культура. - Ульяновск, 2007. Ситуация 14. Летнее кафе Однажды, летним вечером, когда я гуляла со своей подругой, к нам подошел наш очень хороший знакомый Лёшка Б. и предложил работу в летнем кафе. Сначала мы восприняли это без энтузиазма ( незнакомое место, чужие люди, было страшновато), но он нас убедил. Оказалось, что все работники этого кафе наши друзья, с которыми мы знакомы много лет, а Лёшка будет нашим начальником и ему хотелось, чтобы у него работали его знакомые, которым он смог бы доверять. Узнав это, мы воодушевились и согласились, весь страх ушел, ведь мы будем в кругу друзей. Через два дня он устроил нам собеседование у владельца кафе. Это был приятный мужчина лет 40. У нас был недолгий разговор (он спрашивал о нашем образовании, умениях и т. д.), Владимир Анатольевич сказал, что он хочет расширить свой бизнес, и открыть новое кафе на центральном пляже, и ему требуются молодые и энергичные люди для работы барменами и официантками. Со мной все прошло гладко, и он сразу согласился, с Алисой было сложнее, т. к. она неординарно выглядела, но Лёша Б. его уговорил и его рекомендации сработали, только Алисе пришлось снять весь пирсинг, и немного сменить имидж, т. к. работники кафе должны были выглядеть внешне подобающим образом. Он взял нас барменами. Также он обещал заключить с нами временный трудовой договор. Мы расспросили Лешу о том, какой бизнес у Владимира Анатольевича помимо этого кафе. Леша сказал, что у него еще три кафе, около кафе «Колизей», на Свияжском пляже и в центре. Помимо этого у него несколько точек на вещевом рынке (там продают шаурму, хот-доги и т. д.), которые работают круглый год, где он тоже проработал год и теперь Владимир Анатольевич поставил его менеджером нового кафе. Через несколько дней мы приступили к работе. В первый день мы все вместе ставили палатку, было очень весело, пацаны косили траву вокруг, ставили палатку, разгружали товар, мы с Алиской командовали, расставляли товар, постоянно прикалывались, и смех не затихал ни на минуту. Мы даже смогли в этом беспорядке что-то продать. Мы очень этим гордились. Нам выдали футболки и бейсболки как униформу. Так началась наша рабочая жизнь. Мы с Алисой работали барменами, Наташа была официанткой (очень приятная девочка, которая быстро влилась в наш коллектив), Лёша Б. – управляющий, Лёша Ф. – шашлычник. Первое время было очень тяжело, мы сильно уставали: клиентов было очень много, мы не успевали. Так как мы с Алисой работали барменшами, то мы работали сутками, а это тяжело: сутки ты работаешь, а на следующий день спишь, потом снова на работу, ни на что другое времени не хватало. Если у кого-то что-то случалось, мы друг друга подменяли, прикрывали опоздания, Лёшка всегда нас поддерживал. Владелец был нами доволен, он приезжал в течение рабочего дня, узнавал, что нам нужно. Привозил какую-нибудь еду, необходимые вещи. Мы два дня просили привести его нам мыло, и через два дня он привез нам стиральный порошок, но мы народ не прихотливый и мыли руки стиральным порошком. Долго выпрашивали у него аптечку, но ее так и не получили. Так мы проработали неделю, и все это время просили начальника найти еще одного бармена, т. к. мы сильно уставали. Владимир Анатольевич сказал, чтобы мы сами подыскали кого-нибудь из друзей, он не хотел брать кого-то с улицы. Тогда Леша Б. привел Олю, нам стало намного легче, появилось свободное время. Мы постоянно приезжали друг к другу, помогали, у нас были шумные компании (это все было в отсутствии начальника). Но это было недолго, через некоторое время погода ухудшилась, клиентов было мало (соответственно выручка тоже была очень низкой), друзья перестали приезжать к нам в гости, да и мы тоже перестали приезжать друг к другу (не хотелось ездить в такую погоду), работы было мало, мы в основном просто сидели и играли в шахматы, карты и т. д. Мы надеялись, что погода наладится, но этого не происходило. Через пару дней к нам подошел Лешка и сказал, что В. А. урезал нам зарплату вдвое, мы были в шоке. Тогда я сразу подумала об увольнении. Посоветовавшись с Алисой, мы решили поработать еще даже за такую зарплату, но предупредили Лёшу, чтобы он искал нам потихонечку замену. Проработав еще неделю в таких условиях, Лёша подошел к нам и сказал, что его тоже не устраивает такое положение дел, и он тоже будет увольняться. Узнав это, я и Алиса твердо решили увольняться и через два дня уволились. Лёша Б. ушел через неделю. Позже мы узнали, что это кафе проработало еще неделю и закрылось. Все оставшиеся работники были переведены в другое кафе, т. к. там тоже почти все уволились. Вопросы 1. Какой стиль руководства у владельца кафе? 2. Какая организационная культура начинала складываться в этом кафе? 3. Какие ценности у владельца кафе? 4. Перечислите, какие ошибки совершил владелец кафе? Источник: Стеклова О.Е. Организационная культура. - Ульяновск, 2007. Задания Задание 1 Определите характеристики корпоративной культуры. В Транскредитбанке за опоздание на 10 минут из зарплаты служащего удержат $100. В информагентстве РБК, по словам сотрудников, сумма штрафа составляет 3% от месячной зарплаты за три минуты опоздания. "Застуканным" же на курении придется отработать дополнительно 40 минут сверх установленного регламента. В универмаге "Московский" поступают не так строго: сотрудники магазина, ведущие здоровый образ жизни, поощряются двумя дополнительными днями оплачиваемого отпуска в год. По словам служащих ЛУКОЙЛа, в некоторых подразделениях компании существуют штрафы за поздний уход из офиса. В ряде фирм людей наказывают рублем за телефонные разговоры по личным вопросам с рабочего или мобильного телефона. Так, в головном офисе все того же ЛУКОЙЛа разговоры по "сотовым" вообще запрещены. По словам пресс-секретаря компании Владимира Симакова, сотрудники сдают свои мобильные телефоны охране и получают обратно при выходе. Тем самым компания борется с утечкой инсайдерской информации. Находчивые российские менеджеры, даже работая в крупных и забюрократизированных холдингах, научились обходить пресловутые стандарты. Давно известно, что там, где существует правило записывать время прихода на работу на охране, коллеги это делают друг за друга. Там, где требуется после прихода на работу отправлять начальнику электронное письмо, устанавливают программы, позволяющие рассылать корпоративные письма с домашнего компьютера. Опасаясь штрафов за опоздание, некоторые сотрудники предпочитают в этот день вовсе не приходить на работу, сославшись на болезнь. Им проще купить в поликлинике больничный, чем платить солидный штраф. О возможной смене места работы сотрудники договариваются с хедхантерами лично, встречаясь на профессиональных тусовках. Все звонки по этому поводу они делают с личных телефонов за пределами фирмы, а резюме отправляют с бесплатных почтовых ящиков из дома. В компании В. Довганя были обязательны прыжки с парашютом — для укрепления корпоративного духа. Не прыгнул один раз — предупреждение, второй раз — это уже основание для увольнения без выходного пособия за систематическое невыполнение трудовых обязанностей. Владелец одной торговой компании внес в правила распорядка 70 отжиманий от пола за опоздание, оформив это в виде утренней гимнастики для сотрудников, приходящих на работу после 10.00. Для сотрудников, приходящих на работу до 10.00, гимнастика, согласно правилам, являлась сугубо добровольным делом. Источник: Соломанидина Т.О. Организационная культура компании. М., 2007. Задание 2 Ниже приводятся некоторые примеры внешних признаков корпоративной культуры компаний. Проследите по этим внешним признакам глубинные ценности и идеи, которым верны эти компании.
Источник: Иванова С. В. Кандидат, новичок, сотрудник. М., 2005. Задание 3 Определите базовые представления корпоративной культуры следующей организации. Запрос на проведение консультативно-диагностической работы поступил в конце января 1996 года от генерального директора торгово-закупочной фирмы, занимающейся продажей электронной и бытовой техники. Компания была основана в конце 1980-х гг. друзьями-студентами, вместе учившимися в институте, ездившими в стройотряды. Интересны некоторые детали образа жизни организации. В офисе было помещение с образцами товаров, в том числе холодильниками новейших конструкций. Сами же сотрудники пользовались старым «родным» холодильником «Морозко», хотя офис в целом был уже обставлен дорогой немецкой мебелью и холодильник был спрятан в одном из импортных шкафов. Источник: Иванов М.А., Шустерман Д.М. Организация как ваш инструмент. М., 2006. Задание 4 Здесь приведены несколько историй, которые рассказываются в реальных компаниях и стали своеобразной мифологией. Ваша задача — определить, какую идею несут данные истории и какова корпоративная культура компании, в которой такая история отражает идеологию (в хорошем смысле слова) и ценности. 1. Как-то раз случилось так, что отдел маркетинга никак не мог придумать новый слоган. Тогда бросили клич по всей компании, провели конкурс, в итоге получился слоган, который по сей день отлично работает. 2. Менеджер по маркетингу (речь идет о крупной корпорации) разработал план промоушна стоимостью один миллион долларов. К сожалению, промоушн оказался неудачным, и компания, по сути дела, потеряла миллион. Менеджер написал заявление об уходе по собственному желанию и пришел с ним к президенту корпорации. Президент отказался принять заявление и сказал: «Я только что заплатил за ваше обучение один миллион долларов, поэтому уйти было бы непорядочно с вашей стороны». 3. Когда руководитель (он же владелец) приезжает в филиал компании, он всегда едет на склад, причем одевает такую же спецодежду, как и все сотрудники склада. 4. Как-то раз даже Васе (лучший сотрудник отдела продаж) никак не удавалось убедить очень важного потенциального клиента начать с нами работать. И он придумал нестандартное решение: узнал, что этот человек обожает собак, и подарил ему редкую книгу на эту тему. После этого клиент стал работать с нами. 5. Когда-то наш коммерческий директор пришел в компанию рядовым сотрудником отдела продаж. Источник: Иванова С. В. Кандидат, новичок, сотрудник. М., 2005. Задание 5 Опишите или изобразите один день из жизни компании, в корпоративной культуре которой присутствует одно из следующих базовых предположений, негласных убеждений.
Задание 6 Какое влияние оказывают корпоративные табу на организационную культуру компании? Обычной практикой, как на Западе, так и в России считается недопущение использования и потребления на рабочем месте продукции или услуг конкурентов. Однако некоторые компании идут еще дальше: потреблять только "свои" товары рекомендуют и дома. Запреты на использование товаров и услуг, которые неудобны работодателю, пришли в Россию с Запада. Там эта практика начала применяться с 1930-х гг. Например, еще Генри Форд запрещал своим менеджерам ездить на чем-либо, кроме, разумеется, Ford. Топ-менеджер компании Procter&Gamble заставлял подчиненных показывать ему чеки из магазинов, чтобы удостовериться, что они не покупали продукцию конкурентов. Сотрудникам компании "Евросеть" запрещено пользоваться производства фирмы Nokia. Запрет явился следствием конфликта руководства российского продавца мобильной техники с финским концерном, но коснулся всех работников "Евросети". Причем незадолго до Nokia таким же неугодным брендом для руководства "Евросети" был Samsung. "Поскольку наш персонал лоялен компании и ценит высокое качество производимой продукции, то предпочтение отдается своим напиткам. Случаев употребления напитков конкурентов не наблюдалось", - отвечает от лица компании Елена Лавина, менеджер по внешним связям СПб филиала "Кока-Кола ЭйчБиСи Евразия". В российском филиале компании Hoffman La Roch менеджерам запрещено посещать магазины-дискаунтеры типа "Пятерочка" или "Дикси". Оператор мобильной связи KT Freetel (Южная Корея) в 2005 г. урезал на 20% зарплату сотрудникам, которые пользуются услугами конкурентов. Администрация завода DaimlerChrysler в штате Индиана (США) разрешает парковать на территории завода только автомобили марки Chrysler. Машины нарушителей эвакуируют за 80 км. Источник: Деловой Петербург. 26 января 2007 г. Задание 7 Охарактеризуйте корпоративную культуру компаний, представленных в текстах: "Страх и трепет" А.Нотомб, "Рабы "Майкрософта"" Д.Коупленда. 1. Тип корпоративной культуры (адхократия, клан, бюрократия, рынок) 2. Уровни корпоративной культуры по Э.Шейну^
3. Параметры корпоративной культуры по Г.Хофштеде (индивидуализм – коллективизм , большая- малая дистанция власти, сильное-слабое неприятие (избегание) неопределенности, мужественность - женственность, долгосрочная - краткосрочная ориентация). |
Похожие:
 |
Методические рекомендации по изучению дисциплины «Технология и практика... Основная образовательная программа по направлению 040104. 65 – «Организация работы с молодежью» |
|
Методические рекомендации по изучению дисциплины «Технология и практика... Основная образовательная программа по направлению 040104. 65 – «Организация работы с молодежью» |
|
Способ жизни в эру водолея теория и практика самопознания и самооздоровления москва Теория и практика великого закона (Из неопубликованной рукописи мыслителя и духовидца) 93 |
|
Методические рекомендации по выполнению дополнительного раздела выпускных... «Социологические методы и социально-психологические аспекты деятельности в области рекламы и связей с общественностью» |
 |
Теория и практика Физкультурное образование: теория и практика. Сборник материалов научно-исследовательской деятельности профессорско-преподавательского... |
|
Теория и практика нарративного анализа в социологии Теория и практика нарративного анализа в социологии. Монография. – М.: Издательство «Уникум-центр», 2006. – 207 с |
|
Современные т ех нологии обучения: теория и практика учебное пособие Современные технологии обучения: теория и практика: Учебное пособие / А. О. Блинов, Т. Н. Парамонова, Е. Н. Шереметьева, Г. В. Погодина.... |
|
Лекция Отечественная историография Гражданской войны в России Лекция... Лекция Национальная политика советского государства: теория и практика вопроса |
|
Б. И. Белый тест роршаха. Практика и теория под редакцией Л. Н. Собчик «каскад» Б43 Тест Роршаха. Практика и теория / Под ред. Л. Н. Собчик. — Спб.: Ооо «Каскад», 2005. 240 с |
|
К. В. Хамаганова Рекламная деятельность Кандидат культурологи, доцент кафедры рекламы и связей с общественностью спбгутд г. В. Брындина |
|
Морозова И. Г. Рекламный сталкер. Теория и практика структурного анализа рекламного пространства ... |
|
С совместным финансированием из средств ес и Российской Федерации Учреждения, участвующие в проведении и координации стратегии связей с общественностью 125 |
|
Pr-проект «Школа новых технологий» Студенты 4 курса кафедры связей с общественностью Российского государственного гидрометеорологического университета |
|
Альманах студенческих работ Аналитические работы по курсу «Теория... Аналитические работы по курсу «Теория и практика рекламных коммуникаций». Вып. 1 [Электронный ресурс] : альм студент работ / под... |
|
Инструкция содержит подробные правила оформления текстов докладов,... Сборнике трудов IX международной школы – семинара молодых ученых и специалистов «Энергосбережение – теория и практика» |
|
Инструкция содержит подробные правила оформления текстов докладов,... Сборнике трудов VII международной школы – семинара молодых ученых и специалистов «Энергосбережение – теория и практика» |