2.3 Процессно-ориентированное управление (ПОУ)
Сегодня в России существует несколько различных толкований процесса и процессного подхода даже среди профессиональных консультантов по управлению и консалтинговых компаний. Появление стандарта ISO серии 9000:2000 хотя и дало серьезный импульс к развитию методик процессного управления, тем не менее не решило эту проблему.
Выделено, по крайней мере, два достаточно четко выраженных понимания процессно-ориентированного подхода к управлению. Первый подход основывается на рассмотрении предприятия как системы (совокупности) процессов и разработке системы управления предприятием на базе принципов ISO серии 9000:2000. Второй подход выделяет в организации «сквозные» процессы, которые должны быть должным образом описаны и реорганизованы.
Первое понимание процессного подхода базируется на следующих четырех положениях:
Определение процессного и системного подхода применительно к организации.
Определение процесса (бизнес-процесса) организации. Стандарт ISO 9000:2000 определяет процесс как устойчивую, целенаправленную совокупность взаимосвязанных видов деятельности, которая по определенной технологии преобразует входы в выходы, представляющие ценность для потребителя [МС ИСО 9000:2000. Система менеджмента качества. Основные положения и словарь. М.: Госстандарт, 2001].
Понимание шагов, необходимых для внедрения процессного подхода в организации, а именно: выявление процессов, необходимых для системы менеджмента качества; определение последовательности этих процессов и их взаимосвязи; определение критериев и методов, необходимых для оценки результативности этих процессов и управления ими; обеспечение наличия ресурсов и информации для реализации этих процессов и мониторинга; проведение систематического анализа этих процессов; реализация мероприятий, необходимых для достижения поставленных целей (результатов) и постоянного улучшения этих процессов..
Определение сети (системы) взаимосвязанных процессов организации. Сеть процессов можно определить как совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих процессов предприятия, включающих в себя все виды деятельности, осуществляемые в организации
Кроме концептуального определения процесса (или бизнес-процесса), приведенного на основе стандарта ISO 9000:2000, здесь следует привести и другие определения из «процессной» терминологии, так как любую систему управления можно построить только на основе однозначно определенных объектов.
Владелец процесса (бизнес-процесса - БП) – это должностное лицо или коллегиальный орган управления, имеющий в своем распоряжении ресурсы, необходимые для выполнения процесса, и несущий ответственность за результат процесса. Владелец является субъектом управления, а процесс, соответственно, объектом управления.
Выход (продукт) – материальный или информационный объект или услуга, являющийся результатом выполнения процесса и потребляемый внешними по отношению к процессу клиентами. Выход процесса всегда должен иметь потребителя, которым, в том числе, может быть другой БП, для которого данный выход является входом Выход (продукт) также может использоваться в качестве ресурса при выполнении другого БП. К выходам могут относиться: готовая продукция, документация, информация (в том числе отчетная), персонал (для БП «Кадровое обеспечение»), услуги и т.д.
Вход процесса (БП) – продукт, который в ходе выполнения процесса преобразуется в выход. Вход всегда имеет своего поставщика и может бать: сырьем, материалами, полуфабрикатами, документацией, информацией, персоналом (для БП «Кадровое обеспечение»), услугой и т.д.
Ресурс процесса (БП) – материальный или информационный объект, постоянно используемый для выполнения процесса, но не являющийся входом процесса. К ресурсам могут относиться: информация, персонал, оборудование, программное обеспечение, инфраструктура, среда, транспорт, связь и пр. Владелец процесса в ходе планирования и управления процессом производит распределение и перераспределение ресурсов для достижения наилучшего результата процесса. Персонал, с точки зрения основных БП является ресурсом, который поставляет отдел кадров. А для БП «Кадровое обеспечение» персонал – это продукт (вход), который поступает на вход в виде необученных кандидатов на заполнение вакансий, и на выходе готовые специалисты передаются руководителям структурных подразделений.
Для того, чтобы построить в организации систему управления бизнес-процессами, необходимо оценить, готова ли организация к серьезным переменам и каким требованиям она должна отвечать, чтобы перейти к процессному управлению?
Стандарт ISO 9000:2000 содержит восемь принципов менеджмента качества, выполнение которых организацией означает, что она может создать у себя систему эффективного процессного управления и достигнуть успеха.
Принцип 1. Фокус на потребителя. Организация-изготовитель продукта (услуги) должна выяснить все требования конечного потребителя и выполнить его требования, даже если между организацией и конечным потребителем нет прямых контактов, а в роли заказчика выступает торговая или посредническая фирма. Т.е. необходимо обеспечивать обратные связи от конечного потребителя.
Принцип 2. Лидерство руководителя. Основные причины неудач реинжиниринга заключены в том, что руководитель организации не возглавляет реинжиниринг. Когда руководитель возлагает большие надежды на ответственного за внедрение процессного подхода (которого назначает сам) или на знания приглашенных консультантов, он рано или поздно должен понять, что любое описание процессов не приведет к улучшению ситуации, так как все управленческие решения по преобразованию деятельности может принимать только человек – менеджер высшего ранга, т.е. он сам. Ни один посторонний консультант не может улучшить положение дел в организации, так как он:
не обладает таким количеством информации о проблемах и возможных способах их решения, как сотрудники организации;
не может задать всех вопросов для выяснения всех проблемных моментов;
не обладает полномочиями для изменения принципов и стиля руководства;
без участия руководителей всех уровней консультант может только провести интервью и получить информацию о деятельности рядовых сотрудников и не получить информацию о системе менеджмента и ее проблемах.
Опыт успешных организаций показывает, что они достигли прогресса только при непосредственном участии руководителя и путем вовлечения всего персонала в процесс улучшения деятельности.
Принцип 3. Вовлечение персонала. Основу деятельности любой организации составляют люди, и вовлечение персонала является ключевым фактором успеха организации. Опыт внедрения улучшений говорит о том, что преобразования начинаются тогда, когда примерно 20-25% (критическая масса) персонала готовы к переменам и принимают в их разработке и внедрении непосредственное участие.
Замечание. Строить в организации процессную систему управления без информации об удовлетворенности потребителя, без участия (лидерства) руководства, без наличия в организации критической массы обученного и готового к переменам персонала – невозможно. Поэтому первые три принципа являются определяющими для того, чтобы понять готовность организации к переменам в своей системе управления. Т.е. о последующих принципах можно говорить, только если первые три принципа в организации выполнены.
Принцип 4. Процессный подход. Планируемый результат достигается эффективнее, когда деятельностью и соответствующими ресурсами управляют как процессом. Процессный подход к управлению не является панацеей от всех проблем организации, но при грамотном применении помогает построить единую, гибкую и универсальную систему управления организацией. Процессный подход заставляет руководителя определить источники и систему поступления информации о процессе, правила работы и принятия управленческих решений, ресурсы, которыми управляет руководитель и замыкает цепочку обратной связи для достижения наилучших результатов.
Принцип 5. Системный подход к менеджменту. Выявление взаимосвязанных процессов, их понимание и управление ими как системой повышает результативность и эффективность организации в достижении ее целей. Управление любой организацией следует рассматривать как создание и управление системой взаимоотношений между подразделениями и процессами, отсутствие которой резко снижает управляемость организации, приводя к возникновению проблем на несогласованных стыках. Руководители чаще всего вместо налаживания такого взаимодействия, берут эти «проблемные» места под свой жесткий контроль. В результате вводятся дополнительные контрольные и дублирующие функции и вместо организации работы подчиненных, пытаются руководить решением этих ключевых проблем сами.
Принцип 6. Постоянное улучшение. Постоянное улучшение деятельности организации в целом следует рассматривать как ее неизменную цель. Система управления организацией должна быть нацелена на повышение эффективности организации. Следовательно, на предприятии должна быть создана система анализа результатов деятельности и принятия управленческих решений, которая не только устраняет причины несоответствий, но и выявляет и предупреждает потенциальные отклонения.
Принцип 7. Принятие решений, основанное на фактах. Эффективные решения основываются на анализе данных и информации. Принятие управленческих решений должно основываться на достоверной информации. Обработка информации должна быть построена по принципу обеспечения достоверности и наглядности (так, графическое отображение информации всегда воспринимается легче, чем таблицы с колонками цифр). Кроме того, применение методов математической статистики позволяет повысить вероятность принятия оптимального решения.
Принцип 8. Взаимовыгодные отношения с поставщиками. Организация и ее поставщики взаимозависимы, и взаимовыгодные отношения повышают способность обеих сторон создавать ценности. Стабильные долгосрочные отношения с поставщиком ведут к тому, что поставщик все больше будет заинтересован в качестве поставок и будет относиться к предприятию-заказчику, как к стабильному потребителю, что принесет плоды для обеих сторон. До реализации последнего принципа пока добрались немногие организации.
На основе этих базовых принципов процессного управления должна быть разработана программа действий по внедрению процессного подхода. Программа построения в организации сети процессов и управления ими изложена в п.4.1 международного стандарта ISO 9001:2000. Согласно этому стандарту организация должна:
Выявить процессы – определить объекты управления, из которых состоит организация, определить: сколько таких объектов должно быть в организации? Чем занимаются эти объекты? Какую приносят прибыль для организации? В чем заключается «полезность» каждого объекта для организации? Классифицировать эти процессы (определить основные, вспомогательные или обеспечивающие процессы и т.д., в зависимости от выбранной классификации – см. п.2.4).
Определить их последовательность и взаимосвязь – необходимо определить, в какой последовательности выполняются все выделенные процессы, как они взаимосвязаны между собой, что производит каждый из процессов, кому и в каком виде передает.
Определить критерии и методы для измерения результативности процессов – построить систему обеспечения владельца процесса информацией о ходе процесса. Установить однозначные «правила игры» между владельцами процессов и высшим руководством организации. Определить, по каким методикам и какие показатели будут измеряться для того, чтобы можно было оценить степень эффективности каждого из процессов и управления ими. Установить критерии оценки для каждого из показателей.
Обеспечить наличие ресурсов и информации – необходимо установить, какие ресурсы и какая информация нужны для получения результата процесса, и обеспечить процесс всем необходимым. При выполнении этого этапа следует помнить, что владелец процесса является его неотъемлемой частью, потому выделение ресурсов для процесса и предоставление владельцу процесса информации о планах организации и плановых показателях является обязанностью высшего руководства организации.
Вести анализ процессов – руководители всех уровней, начиная с владельцев процессов, должны вести регулярный анализ поступающей информации. Другими словами, управление процессами в организации должно вестись на регулярной основе, а не от случая к случаю. Нельзя также каждый раз анализировать и применять для принятия решения информацию, собранную и обработанную по различным методикам.
Реализовывать мероприятия для постоянного улучшения результатов процессов – руководители должны не только регулярно анализировать ход процессов, но принимать решения по всем случаям отклонений показателей от установленных критериев.
|
