2.4 Выделение и классификация бизнес-процессов
При разговоре о процессно-ориентированном управлении и определении главного концептуального термина бизнес-процесс (БП) надо отметить и несколько существующих сегодня классификаций БП. Определим их условно, как первую, вторую и третью.
Первая классификация выделяет следующие БП: основные, обеспечивающие, бизнес-процессы управления и бизнес-процессы развития, а также не основные бизнес-процессы.
Вторая классификация предлагает выделять на предприятии основные БП, вспомогательные БП и БП управления организацией.
Третья классификация выделяет основные БП, сопутствующие БП, вспомогательные БП, обеспечивающие БП, БП развития и БП управления.
В таблице 2.4.1 приведены основные характеристики БП в соответствии с выделенными классификациями.
Таблица 2.4.1
Класси-фикация
|
Типы БП
|
Характерные признаки
|
Примеры БП
|
Первая
|
Основные
БП
|
Создают основные выходы (продукцию или услуги), представляющие ценность для клиента и приносящие основной доход организации.
|
Процесс производства мебели на мебельной фабрике, производство кирпича на кирпичном заводе, процесс строительства зданий строительной организацией и т.д.
|
Обеспечи-вающие БП
|
Обеспечивают выполнение основных БП. В общем случае они обеспечивают ресурсами все БП.
|
Формирование спроса на продукцию или услуги, экономический анализ, финансовое обеспечение, снабжение, юридическое обеспечение, обеспечение транспортом, ремонт оборудования, обеспечение теплом (электроэнергией), обеспечение персоналом, обеспечение охраны труда и техники безопасности, социальное обслуживание, охрана объектов и материальных ценностей
|
БП
управления
|
Охватывают весь комплекс функций управления на уровне каждого БП и организации в целом с учетом полного цикла управления организацией.
|
Оперативное, текущее и стратегическое планирования, анализ причин отклонения от плана и формирования управляющих решений
|
БП
развития
|
Охватывают БП совершенствования выхода (производимого продукта или услуги) или технологии его получения, а также инновационные процессы
|
Расширение производственных площадей, совершенствование технологий производства или предоставления услуг, внедрение нового оборудования, разработку или внедрение информационной системы
|
Не основные
БП
|
Приносят незначительную долю дохода (являются дополнительными)
|
Например, процесс производства мыла на жировом комбинате или процесс оказания услуг по ксерокопированию в почтовом отделении
|
Вторая
|
Основные
БП
|
Ответственны за создание основных продуктов, эти БП лежат на пути создания основных продуктов и добавляют к продукту ценность для потребителя. Результатом их является основной продукт и/или полуфабрикат для его изготовления. Клиентами основных БП могут быть внешние клиенты, конечные потребители и внутренние клиенты – другие БП организации
|
Процессы, производства, сбыта и снабжения: маркетинг, закупки, производство, хранение, поставка продукции, сервисное обслуживание.
|
Вспомога-тельные БП
|
Обеспечивают деятельность основных БП. Результатом их являются ресурсы для основных процессов. Деятельность процессов не касается основных продуктов. Эти БП добавляют продукту стоимость. Их клиентами являются внутренние клиенты – другие БП организации
|
Подготовка кадров; сервисное обслуживание оборудования; обеспечение связью; административно-хозяйственное обеспечение; финансовое и бухгалтерское обеспечение деятельности организации; обеспечение безопасности и т.д.
|
БП
управления
|
Обеспечивают функционирование предприятия. Клиентами этих БП являются: собственники (инвесторы); потребители (клиенты); персонал (сотрудники); поставщики и субподрядчики; общество (внешняя среда).
|
Процессы управления, планирования, анализа, улучшения, коммуникаций и т.д.
|
Третья
|
Основные
БП
|
Обеспечивают получение прибыли и являются целевыми для предприятия
|
Производство продукции и оказание услуг (производство хлеба на хлебозаводе, предоставление услуг по пошиву одежды в ателье)
|
Сопутству-
ющие БП
|
Ориентированы на производство и оказание услуг, являющихся результатами сопутствующей основному производству деятельности
|
Производство сухарей на хлебозаводе, производство сыворотки на молокозаводе, оказание услуг по заполнению квитанций в почтовом отделении
|
Вспомога-тельные БП
|
Предназначены для жизнеобеспечения основных и сопутствующих БП. Они имеют внешний/внутренний вход и внутренний выход, «замыкаясь» на основных и сопутствующих процессах
|
Процессы ремонта оборудования в цехах предприятия, обслуживание заводского транспорта
|
Обеспечи-вающие БП
|
Предназначены для жизнеобеспечения основных и сопутствующих процессов. Имеют внешний вход и внутренний выход или внутренний вход и внешний выход
|
Кадровое обеспечение, финансовое обеспечение, юридическое обеспечение
|
БП развития
|
Процессы совершенствования производства товара или услуги, развития технологии, модификации оборудования, инновационные процессы
|
Разработка новых видов продукции, НИОКР, разработка и внедрение новых технологий производства, расширение производственных площадей
|
БП управления
|
Охватывает весь комплекс функций управления на уровне каждого БП и предприятия в целом
|
Оперативное, текущее и стратегическое планирование, формирование и выполнение управляющих воздействий
|
Приведенные классификации носят обобщенный характер. Каждая из них может быть применена по отдельности или все вместе в зависимости от целей описания БП на конкретном предприятии конкретной отрасли. Для небольших организаций выделение вспомогательных и обеспечивающих БП (третья классификация) может быть излишним. А для крупного автомобилестроительного предприятия это может оказаться необходимым. Выделение во всех трех классификациях БП управления, безусловно, является правильным. Но вторая классификация выделяет БП управления всей организацией в целом, а в остальных классификациях предложено рассматривать управление на уровне отдельных БП.
Правила выделения БП в организации не являются строго определенными. Как объект управления у процесса можно выделить владельца процесса, технологию процесса (порядок выполнения деятельности по преобразованию входов в выходы); систем показателей процесса (показатели продукта, показатели эффективности процесса, показатели удовлетворенности потребителей); управление процессом (деятельность владельца процесса по анализу данных о процессе и принятию управленческих решений); ресурсы процесса. Для того, чтобы определить, какие процессы будут выделены в организации, как раз и необходимо их классифицировать.
Пример модели, описывающей основные термины и понятия, относящиеся к БП, приведен на рис. 2.4.1 в виде ARIS-модели технических терминов (Technical term model).
Рисунок 2.4.1
Основываясь на первом подходе, т.е. выделении предприятия как системы БП, в первом приближении удобно осуществить привязку системы процессов к функциональным подразделениям, т.е. условно определить границы процессов в рамках существующих организационных подразделений. Это обеспечит четкое определение: границ процессов (по входам/выходам, выполняемым функциям подразделений); взаимодействия процессов в рамках сети (системы) процессов предприятия; ответственных за результативность и эффективность каждого процесса (рис. 2.4.2).
Рисунок 2.4.2
Согласно второму пониманию процессного подхода в организации выделяют «сквозные» процессы, и описание процесса представляет собой перечень последовательности работ, выполняемых поочередно в различных подразделениях предприятия (часто из разных функциональных направлений), ответственных исполнителей, входящих и исходящих документов и т.п. Сквозной (или межфункциональный) бизнес-процесс – процесс, полностью или частично включающий деятельность, выполняемую структурными подразделениями организации, имеющими различную функциональную и административную подчиненность. Сквозной БП будет агрегированным (обобщенным) и в нем трудно выделить границы, точки ответственности отдельных подразделений, порядок распоряжения ресурсами при передаче продукта, информационных и материальных потоков между подразделениями. В таких случаях сложно вписать отдельно выделенный бизнес-процесс в рамки только одного функционального подразделения, в нем можно лишь выделить отдельные подпроцессы (функции), которые могут выполняться уже или отдельным подразделением или одновременно несколькими подразделениями (рис.2.4.3).
 Рисунок 2.4.3
Основной проблемой в выделении и описании таких подпроцессов является то, что в организации их может быть очень большое количество. Следовательно, при назначении «владельцев» процессов возникнет закономерный вопрос; откуда взять столько специалистов-управленцев на предприятии, которые должны обладать не только соответствующей квалификацией и опытом, но и быть реальными владельцами ресурсов, так как управлять можно: а) тем, чем владеешь; б) на изменение чего можешь влиять.
Не совсем корректно противопоставлять «функциональное» и «процессное» управление, так как в любой иерархически построенной организации есть процессы. Если предприятие успешно работает, значит, его процессы в достаточное степени результативны и эффективны, главное, чтобы существующая на этом предприятии система управления обеспечивала бы устойчивое и рентабельное функционирование предприятия в определенной перспективе. Если же этого нет – то прежде всего нужно что-то менять в системе управления. Процессный подход – это, прежде всего, один из инструментов, возможно, базовое средство, которое может использовать руководство при реорганизации системы управления. Построение иерархии БП приводит к тому, что наряду с уже существующей системой функционально-административного управления придется строить еще одну – систему управления процессами. Две системы управления (процессная и функциональная) потребуют две системы учета и отчетности, две системы распределения ресурсов и т.п. Поэтому в качестве рекомендаций В.Г. Елиферов и ВВ. Репин [2] предлагают оставлять традиционную систему учета, изменив при этом границы структурных подразделений так, чтобы они совпадали с границами процессов. Работа это достаточно трудоемкая, на авторы считают, что это более приемлемо, чем создание и поддержание в рабочем состоянии двух систем менеджмента в одной организации. Кроме того, предполагается, что изменение границ структурных подразделений будет проводиться исходя из целей процессов – достижения наилучшего результата, а не получения аппаратно-административных выгод.
Таким образом, было предложено два, на первый взгляд, кардинально отличающихся друг от друга метода выделения и привязки БП к структурным подразделениям:
Границы структурных подразделений не меняются, а БП выделяются, классифицируются, описываются (в том числе и формальным способом) и «вписываются» в рамки существующей на предприятии организационно-штатной структуры. Положительным моментом здесь является то, что четко будут владельцы БП (руководители структурных подразделений, имеющие в своем распоряжении определенные ресурсы), а также границы БП, исполнители, ресурсы и технологии. Также, уже будут определены показатели, по которым характеризуется работа подразделения, и на основе которых, с дальнейшими изменениями и дополнениями, может быть сформирована система показателей процесса. Недостатком данного метода может служить «негибкость» и искусственность системы БП, создаваемой на основе организационно структуры, когда уже устаревшая и неэффективная структура управления, вписанная в оргструктура, фактически не будет иметь мотивации (потенциала) к изменению. БП «подгоняются» под оргструктуру что, возможно, не будет способствовать появлению существенных сдвигов в положительную сторону.
Выделенные и описанные БП служат «шаблоном» для изменения границ структурных подразделений. Организационная структура перестраивается в соответствии с системой (сетью) процессов. Бизнес-процессы с их ориентацией на клиента, с описанной технологией, будучи описан с требуемой степенью детализации – сверху вниз и снизу вверх – и увязаны друг с другом через исполнителей, документы, ресурсы, входы и выходы, представляют собой единую базу знаний о происходящих на предприятии процессах и в виде бизнес-системы работают как единая информационная модель, помогающая руководству управлять предприятием. Недостатком служит длительность и большие затраты на проведение такой работы в рамках проектов по реорганизации, возможное недовольство персонала, попадающего под сокращение, изменение устоявшегося привычного графика и объемов работ.
К вышесказанному можно добавить, что сильно упрощенным можно считать подход построения организации с «чистого листа. В этом случае сначала определяют потенциальных клиентов и продукты, которые они будут потреблять, затем определяются процессы, необходимые для получения данных продуктов. Имея набор процессов, можно спроектировать схему организационной структуры, основанную на процессах. Конечно, в реально действующей организации невозможно полностью отказаться от действующей иерархической структуры и построить новую структуру на основе процессов за короткий срок. Процент организаций, построенных по принципу спагетти (т.е. построение структуры исключительно вокруг процессов), очень мал. И рассматривать случай такого подхода к построению процессной системы управления организаций как пример для подражания было бы неверно.
|
