2.5 Процессная модель организации
Принято считать, что основные принципы построения функционально-ориентированной организации были сформулированы Тейлором Ф.У. [4]: разделение функций планирования и контроля и функций выполнения (производства) между менеджерами и рабочими; разделение процесса на операции; стандартизация и упрощение операций, узкая специализация рабочих; сдельная форма оплаты труда.
А еще ранее в работе «Благосостояние наций» (1776) Адам Смит выделил принцип разделения и специализации труда, т.е. доказал, что люди работают наиболее эффективно, если им предлагается для выполнения всего одна хорошо понятная им работа.
Выделение и описание «сквозных» процессов не изменяет эти существующие принципы. Следовательно, нужно изменять принципы управления такими организациями. Само описание этих процессов (вербальное и формализованное в виде моделей и диаграмм) не может дать ничего существенного организации (кроме, может, того, что руководство получит полное представление о происходящих на предприятии процессах), если только не будет использовано для того, чтобы изменить систему управления. А для этого требуются не только значительные стоимостные и временные затраты, но и необходимость обучения и мотивации персонала и в дальнейшем формирования определенной корпоративной культуры.
Сторонники выделения «сквозных» процессов на предприятии часто говорят о необходимости создания «процессной модели организации». Эта модель должна включать полное описание деятельности организации при помощи «сквозных» процессов. При этом подходе можно выделить следующие проблемы создания «процессной модели»:
Трудоемкость создания, которая определяется не столько сложностями самого процесса моделирования (наличие специалистов в области моделирования, соответствующего инструментария), сколько существенными затратами на сбор предварительной информации и регламентацию (документирование) процессов.
Попытки выделить только «ключевые» процессы приводят к необходимости анализа всей остальной деятельности и, следовательно, опять же к сложному, длительному и дорогому процессу.
Объем полученной информации не поддается анализу в какие-либо разумные сроки (количество анализируемых объектов – функций, документов, исполнителей – может составлять от 5-10 тысяч).
Однако, при использовании этого подхода на простейших моделях (умещающихся на одном листе) вполне возможно провести анализ данных моделей бизнеса.
Проблемы моделирования (создания процессной модели), кроме упомянутых выше, связаны также с оценкой качества создаваемых моделей. Ведь, прежде всего, требуется добиться адекватности формальной модели (диаграммы) реально существующему на предприятии процессу. Для обеспечения качества все разрабатываемые модели должны пройти следующие этапы проверок:
на соответствие стандарту (ISO), методологии (например, SADT) и используемой нотации (например, IDEF0 или ARIS);
на соответствие стандарту описания процессов, принятому в организации, а также на соответствие списку терминов, используемых в организации (например, на основании Соглашения по моделированию);
на корректность (например, с использованием встроенных в CASE-средство механизмов семантической и синтаксической проверок);
использования названий функций и документов;
входов/выходов (документы, материальные потоки) на различных уровнях декомпозиции модели;
на соответствие моделей реальной деятельности (проверка на адекватность) – т.н. цикл «автор-читатель»;
на соответствие требованиям процессного подхода;
наличие в модели цикла PDCA (Plan – Do- Check –Act или Планируй – Сделай – Проверь – Действуй);
наличия в модели описания деятельности руководителей;
описание действий в случае внештатных ситуаций, появления несоответствующей продукции и т.д.
Построенные и прошедшие проверку модели должны быть подвергнуты анализу, целью которого является улучшение бизнес-процесса. Прежде всего, должны быть проведены:
анализ функциональной деятельности структурных подразделений предприятия;
анализ функционального взаимодействия структурных подразделений;
анализ внутреннего документооборота;
анализ информационных потоков и информационного взаимодействия структурных подразделений; анализ применяемых средств автоматизации как в структурных подразделениях, так и на предприятии в целом.
По результатам анализа и моделирования осуществляется оценка деятельности структурных подразделений предприятия, на основе которой формируются предложения по совершенствованию его структуры, технологии работы структурных подразделений и предприятия в целом. Критериями такой оценки должны являться:
количество потребителей продукции предприятия;
стоимость издержек производства продукции;
длительность типовых операций производства продукции;
дублирование и противоречивость функций, информационных потоков и документооборота;
стоимость и длительность выполнения отдельных шагов технологии или отдельных технологических цепочек шагов;
дублирование и противоречивость отдельных шагов технологии или отдельных технологических цепочек шагов;
степень загруженности структурных подразделений и должностных лиц;
степень загруженности оборудования, используемого при реализации отдельных шагов технологии или технологических участков;
степень применение средств автоматизации при поддержке выполнения отдельных шагов технологии или отдельных технологических цепочек шагов.
Результатами проведения анализа и оценки являются предложения по совершенствованию процессов на предприятии, а именно:
по изменению технологий целевой (основной) и обеспечивающей (вспомогательной) деятельности предприятия, операций учета, планирования, управления и контроля;
по построению рациональных технологий работы структурных подразделений предприятия; по созданию перспективной организационно-штатной структуры предприятия, осуществляющих реализацию рациональных технологий работы;
по изменению информационных потоков и документооборота, обеспечивающих реализацию рациональных технологий работы;
по разработке проектов схем внутреннего и внешнего документооборота, проекта положения о документообороте, проекта альбома форм входных и выходных документов.
Проблема для применяющих тот или иной подход в процессном управлении состоит также и в следующем: можно сказать, что на сегодняшний момент нет четко выверенных, проработанных и универсальных методик, позволяющих помочь любому «больному» предприятию в решении вопросов оптимизации системы управления. Это, конечно, естественно, как нет и универсальных лекарств в медицине. Но упомянутые выше подходы могут иметь право на существование и применение с определенными рекомендациями, связанными с «запущенностью заболевания» того или иного предприятия, с оценкой необходимости «лечения» и осознанием риска не получить желаемый эффект.
|
