Пищик В.И. (г. Ростов-на-Дону)
Гештальт-технологии работы с организацией как ресурс экологичной экономики
Концепции экологичной, «зеленой» экономики предполагают новые подходы в работе с организациями. Они нацеливают работников на формирование и использование потенциала инновационного и экологичного мышления в экономике. Мы будем акцентировать внимание на экологии отношений сотрудников, руководства. На наш взгляд, гештальт-подход как довольно природосообразный метод в практической психологии позволяет решать данные задачи.
Исходным представлением является положение о целостности и системности организации, которая в своем развитии проходит определенные этапы (цикл-контакт). По Дж. Зинкеру это – ощущение, осознавание, мобилизация энергии, действие, контакт и отступление [2]. На этапе ощущения организация определяется со своей потребностью в оргконсультировании.
Далее, гештальт-оргконсультант определяет уровень развития организационной культуры в компании. Интересные результаты были получены в нашем исследовании с дипломницей А.В. Бородиной. В данном исследовании принимали участие 50 менеджеров по продажам компании «Диксис» и «Евросеть»: 2 рабочих коллектива, по 25 менеджеров по продажам в каждом отделе. Установлено, что в зависимости от типа организационной культуры изменяются показатели по следующим переменным: стиль руководства, уровень эффективности продаж, уровень удовлетворенности потребностей, уровень напряженности психического состояния.
В ситуации адхократической или клановой организационной культуре наблюдается выраженность коллегиального стиля руководства и исключение (обратная корреляция) директивного стиля руководства; повышение уровня продаж, увеличение показателей удовлетворенности актуальных потребностей и улучшение психического состояния сотрудников. При выраженности рыночной или иерархической организационной культуре (в рамках данной выборки) наблюдается снижение уровня продаж, уровня удовлетворенности потребностей и стабильности психического состояния сотрудников, кроме того, наблюдается выраженность директивного и попустительского стиля руководства.
Таким образом, необходимо выявить наличный уровень развития отношений персонала, на каком этапе развития находится организация как система, какая форма прерывания контакта с внешней и внутренней средой она имеет. Таких форм в гештальт-подходе несколько. Нарушения функционирования границы контакта проявляются в следующих феноменах, которые представляют собой здоровые явления, но при потере выбора становятся «нездоровыми», дисфункциональными. Их четыре. Некоторые авторы добавляют еще и другие, но главные механизмы следующие: слияние, интроекция, проекция, ретрофлексия, дефлексия, эготизм [1].
При слиянии существует ситуация «неконтакта», «неграницы» и «неосознания». Если говорить схематично, ничто не возникает, не существует различия между «организацией» и «внешней средой» или «внутренней средой», нет различий между фигурой и фоном. Организация, в которой руководитель сливается с коллективом и не может сформировать приемлемые цели развития для организации. Часто такие компании живут по типу семьи.
Суть интроекции состоит в том, чтобы взять что-то из внешнего мира и ввести это внутрь. Это что-то становится чужеродным и мешающим развитию организации. Например, когда организация меняет свой статус или направление развития, но это мешает ей.
Феномен границы проекция по своему направлению противоположен интроекции: что-то, принадлежащее в действительности организации, приписывается окружающей среде. Так торговые фирмы обвиняют часто конкурентов в том, что совершают сами.
Ретрофлексия обозначает опыт, который начинается как контакт с окружающей средой, но который возвращается к самой организации, то есть организация делает себе то, что предназначено или было бы предназначено окружающей среде. Администрация не желает подписывать проект с организацией, вследствие чего руководитель организации наказывает за это подчиненных.
При эготизме у человека происходит гипертрофия эго-функции, ведущая к усилению нарциссизма и принятия личной ответственности. В организации это похоже на то, когда работающие талантливые люди, не готовы делиться своими способностями с руководством компании.
Дефлексия состоит в уклонении от контакта и перенесении переживаний в «промежуточную зону» умственных процессов (мысли, фантазии или мечтания). По всей видимости, это происходит, когда организация не желает укрупняться и ограничивает контакты сотрудников с другими специалистами иных компаний.
Следующий этап работы консультанта заключается в осознавании руководителем и персоналом наличной ситуации. По мнению основателя гештальт-подхода в работе с организациями Э. Невиса необходимо интегрировать действия с осознаванием [4]. Когда консультант показывает компании, что с ней произошло, то это расширяет пространство осознавания руководства и сотрудников. Это ведет к тому, что компания, которая стремилась только к своей рациональной цели, вдруг понимает, что еще есть ценности компании и ценности отдельных ее сотрудников.
С дипломницей М.И. Горбенко мы провели сравнительное исследование ценностей организации и ценностей сотрудников двух отделов компании по производству обуви (фирма «Leon Green», в количестве 70 человек). Было выявлено, что ведущими ценностями компании являются следующие: удовлетворенность взаимоотношениями с коллегами, высокие результаты труда и их признание, активность, саморазвитие, интересная работа. Доминирующими ценностями сотрудников явились: здоровье, счастливая семейная жизнь, независимость, ответственность, комфортность условий труда. Для руководителей приоритетными ценностями являются: ценности самоутверждения, ценности дела. Как видно, ценности фирмы имеют коллективистскую направленность, а ценности сотрудников индивидуалистическую. Беседа с коллективом по данным результатам может способствовать выходу на проблему удовлетворенности трудом сотрудников.
После этого анализируются возможности для решения проблемы, те шаги, которые организация уже предпринимала.
На этапе действия предпринимаются определенные технологии. Далее анализируются ошибки, сопротивления, творческое приспособление и т.д. Существует большое количество технологий в гештальт-подходе: работа с полярностями, работа с пентаграммой С. Гингера, работа с образами, футуропрактики т.д. Все зависит от опыта консультанта и его предпочтений. Об этом подробно изложено в работе [3,4]. Многие компании, которые давно находятся в тупике, получают опыт позитивных взаимодействий, что закрепляется и поощряется консультантом.
Думаем, что гештальт-подход по своей сути является экологичным методом работы с организациями.
Литература
Гингер С., Гингер А. Гештальт-терапия контакта. СПб, 1999.
Зинкер Дж. В поисках хорошей формы: Гештальт-терапия с супружескими парами и семьями. М.: Класс. 2000.
Лебедева Н.М., Лебедева А.А., Организационное консультирование. Гештальт-подход, СПб.: Речь, 2009.
Невис Э. Организационное консультирование. Гештальт-подход (метод) /Пер. с англ. (Серия «Новый импульс»). М.: Изд-во Пирожкова, 2002.
|
