Афонин И. Д., Смирнов В. А. Социально-трудовые отношения: сущность и реализация в процессе управленческой деятельности: Монография
|
Скачать 1.92 Mb.
|
|
3. Разрешение трудового конфликта. Разрешение трудового конфликта — это процесс или целенаправленная деятельность, снимающие его причины и последствия. Разрешение трудового конфликта может быть организованным или произвольным, стихийным. Не всегда установимы четкие границы между разрешением конфликта и самим конфликтом, поскольку он иногда протекает как конструктивное преодоление трудовых проблем. С теоретической точки зрения разрешимость трудового конфликта зависит от степени его сложности. Однако в действительности последняя довольно трудно определяется и прогнозируется. Самые незначительные проблемы оборачиваются острой конфликтной ситуацией, а самые значительные иногда так и не перерастают в открытый и длительный конфликт. Можно сформулировать несколько конкретных факторов, обусловливающих сложность трудового конфликта. 1. Масштаб конфликта. Он определяется общим количеством участвующих в конфликте, затронутых конфликтом индивидов; количеством сторон, позиций в конфликте. Так, в процессе конфликта могут появиться три, четыре и т.д. конфликтующие стороны, позиции, что усложняет его разрешение. Количество участвующих не является однозначным фактором. Трудовой конфликт между группами может быть так же прост, как и между отдельными работниками. Более того, в междисциплинарном конфликте сильнее проявляются личностные факторы, что усложняет его разрешение. В межгрупповом конфликте участники могут осознавать его масштабность, связанные с ним последствия, риск, ответственность, поэтому особенно стремятся к его разрешению. В межиндивидуальном конфликте преимуществом является простота обсуждения; оно может происходить оперативно, в рабочем порядке (если не требуется заключение специалиста или мнение администратора по какой — то проблеме), однако здесь слабее «коллективный разум», меньше вероятность компромисса. 2. Длительность конфликтной ситуации. Разрешить конфликт на его начальной стадии может быть проще, так как он еще не персонифицирован (не получил характера личной вражды), невелики разрушительные последствия конфликта, не сформировалась сложная и запутанная структура участников конфликта. Все это говорит о том, что конфликт необходимо разрешать как можно раньше. В то же время поздняя стадия конфликта может иметь свои преимущества при его разрешении, поскольку причина конфликта стала для всех ясной, понятной; все устали от конфликта и хотят его урегулирования; мотив игры сменяется мотивом риска. 3. Новизна или стандартность конфликта. Если подобный конфликт уже имел место ранее, то сейчас он будет происходить в менее острой форме. Участники относятся к проблеме конфликта как к уже знакомой, обычной, они спокойны, знают решения этой проблемы. 4. Объективные или субъективные причины конфликта. Технология разрешения конфликтов по объективным причинам более сложна, так как требуются организационно-трудовые изменения. В то же время, осознавая объективный, надличностный характер проблемы, участники могут относиться к самому конфликту более спокойно, конструктивно. Конфликт в данном случае просто переходит в ожидание соответствующих организационно-трудовых изменений. 5. Субъективные характеристики конфликтующих сторон. Если участники конфликта обладают опытом, культурой, образованием, то способны лучше и быстрее увидеть решение проблемы, найти способы наилучшего поведения в конфликте. Однако острые конфликты возможны на уровне не только рабочих, но и специалистов, администраторов, не только в производственных трудовых группах, но и в коллективах с интеллектуальным трудом. Высокий уровень культуры иногда, наоборот, способствует конфликтам в силу более принципиального отношения людей к делу. Можно выделить следующие конкретные модели разрешения трудового конфликта. 1. Если конфликтующие стороны не видят способа согласования, то они взаимно отказываются от собственных притязаний в целях сохранения социального мира в организации или между организациями. 2. Одна из конфликтующих сторон отказывается от своих притязаний, осознав их как менее существенные, справедливые, свои возможности «выиграть» конфликт — как более слабые. 3. Конфликтующие стороны находят вариант компромисса, жертвуя частью своих притязаний, чтобы создать возможность их согласования (притязания в полной мере не могут быть согласованы). 4. Обе стороны могут реализовать свои притязания; если находятся «новые ресурсы», если проблема конфликта «сталкивается» на какую-то третью сторону, т.е. решается за счет этой третьей стороны. 5. Существуют такие типы разрешения конфликта, как: автономный, когда конфликтующие в процессе социально-трудовых отношений способны снять проблемы самостоятельно, в границах собственных задач и функций. 6. Общеорганизационный, если трудовой конфликт разрешается только в результате организационных изменений; самостоятельный, когда конфликтующие стороны сами решают проблему, опираясь на собственные возможности, желания и способности; публичный, если в разрешении конфликта участвуют окружающие, они сочувствуют, советуют, одобряют или осуждают. 7. Административный конфликт, когда урегулирование происходит только в результате вмешательства и соответствующих решений администрации. Различают следующие формы разрешения трудового конфликта. 1. Реорганизация — изменение организационно-трудового порядка, вызвавшего конфликт, а не борьба и уговоры в отношении конфликтующих сторон. 2. Информирование, т.е. социально-психологическая регуляция, направленная на перестройку образа ситуации в сознании конфликтующих сторон, достижение правильного взгляда на конфликт, пропаганда выгоды мира в данном конкретном случае. 3. Трансформация, т.е. перевод конфликта из состояния бесполезной вражды в состояние переговоров. 4. Отвлечение — перенос внимания конфликтующих сторон на другие проблемы или позитивные стороны их отношений; ориентация внимания на что — либо общее, что способствует сплочению. 5. Дистанцирование — исключение конфликтующих сторон из общих организационно-трудовых отношений путем, например, перевода на другие рабочие места, в другие подразделения, кадровые замены. 6. Игнорирование — умышленное невнимание к конфликту с тем, чтобы он разрешился сам или чтобы акцентирование внимания на конфликте не способствовало его обострению. 7. Подавление — это ситуация, при которой причины конфликта не снимаются, но всякое конфликтное поведение запрещается под угрозой административных санкций для одной или обеих сторон. 8. Конформное предпочтение — решение в пользу большинства, удовлетворение интересов более сильной в социальном отношении стороны. Разрешимость и разрешение трудового конфликта во многом определяются особенностями поведения индивидов и групп в определенных условиях. Обратим внимание на некоторые негативные поведенческие явления в конфликте:
Изложенная теория трудового конфликта является общей. Она может конкретно разрабатываться в трех направлениях: конфликты между работниками и трудовыми группами; конфликты между персоналом и администрацией; конфликты между организацией в целом и внешней социально-экономической средой. Наряду с негативными последствиями трудовой конфликт выполняет и некоторые позитивные функции:
Подводя итог срассмотрения конфликта, необходимо выделить и следующие формы разрешения конфликтов: реорганизация, информирование, трансформация, отвлечение, дистанцирование, игнорирование, подавление, комфортное предпочтение. 4. Моббинг персонала — разновидность трудового конфликта и возможности его разрешения. Моббинг (от англ. mobbing — притеснять, грубить, нападать; mob — толпа) — это коллективный психологический террор, травля в отношении кого-либо из работников со стороны его коллег, подчиненных или начальства, осуществляемые с целью заставить его уйти с места работы. Моббингом обозначают такие действия, которые профессор юридического факультета Университета Саффолка Дэвид Ямада назвал общими для всех, или «не различающими статуса». Чаще всего жертвами моббинга становятся: • студент на стройке; • рабочий в офисе; • секретарь на новом месте; • сотрудник, назначенный внезапно начальником над своими бывшими сослуживцами; • сотрудник, резко пониженный в должности; • коллега, с которым приходится вдруг делить работу; • верующий в ряду убежденных атеистов, и наоборот; • иностранец (житель ближнего зарубежья); • иностранец (житель дальнего зарубежья); • «удачливый» провинциал. Обычно моббинг протекает по двум сценариям: 1).«Черный». Моббер вызывает жертву на конфликт по любой причине, подключая коллег. Жертва недолго борется и пытается доказать свою невиновность, после чего деморализуется и пишет заявление об увольнении по собственному желанию. «Черный» сценарий характерен для компаний со слабым менеджментом и низкой корпоративной культурой; 2).«Белый». Сотрудника в вежливой форме тихо и постепенно выживают с работы. Этот сценарий обычно применяют менеджеры среднего звена. Любая инициатива работника пресекается, его лишают заданий, ему делают формальные замечания о профпригодности, внешнем виде и т.п. Невзначай распускаются сплетни о его некомпетентности. «Белый»моббинг может затянуться на месяцы, нанося максимальный ущерб здоровью жертвы. Моббинг подразделяется на два основных вида: 1). Вертикальный (преследования со стороны начальства, иногда его еще называют боссинг). Причины вертикального моббинга: травля новичков, проверка эмоциональной и профессиональной устойчивости (может прекратиться, когда нового сотрудника признают «своим»); зависть (как правило, жертва преследования молода и талантлива и преследуется пожилыми сотрудниками, которым необходимо удержаться на месте до пенсии); боязнь конкуренции; неординарность сотрудника (белых ворон редко любят); напряжение внутри коллектива, требующее выхода; 2). Горизонтальный (преследования со стороны коллег). Причины горизонтального моббинга: чувство неполноценности и желание утвердить свой авторитет за чужой счет, личные счеты с работником, желание освободить рабочее место для кого — то из «своих». Благосклонность со стороны начальства (этот фактор обычно сопровождается завистью). Иногда человек становится объектом сразу обоих видов моббинга: начальник отдела может подвергаться прессингу со стороны «самого главного начальства» и презрению со стороны коллег. Типичные фазы развития моббинга в трудовом коллективе по своей сущности похожи на любой из конфликтов: Фаза 1. Формирование предпосылок. В качестве предпосылок моббинга могут выступать оставшийся неразрешенным конфликт на рабочем месте или высокая эмоциональная напряженность в связи с неблагоприятным психологическим климатом. Фаза 2. Начальная фаза моббинга. Как средство разрядки и снятия эмоционального напряжения происходит поиск «виновника», и в отношении этого сотрудника начинают проявляться агрессивные выпады коллег или руководства в виде недовольства или насмешек. Как следствие, на этой фазе у жертвы начинают появляться первые нарушения в эмоциональной сфере (эмоциональные срывы), что лишь «подливает масло в огонь» и усиливает психотеррор. Фаза 3. Активная фаза моббинга. В этой фазе агрессивные выпады и насмешки становятся систематическими, привязаны к объекту моббинга и уже не зависят от его реальных поступков и результатов деятельности. Во всем находится только негативные моменты. В результате у жертвы возникает устойчивое ощущение затравленности, проявляются признаки нарушения здоровья, усиливаются хронические заболевания. Фаза 4. Социальная изоляция жертвы моббинга. В этой фазе происходит полная или частичная изоляция работника от участия в коллективных и общих корпоративных мероприятиях, а также в совместном рабочем процессе. Его не приглашают на корпоративные праздники, отмечание дней рождения коллег, совместные чаепития и т. п. Оказавшись в социальной изоляции и информационном вакууме, работник не получает положительных оценок своим действиям, теряет ориентиры и становится все более беспомощным и неуверенным в профессиональной деятельности. К тому же, у него начинают проявляться серьезные физические и психические заболевания, что приводит к большому количеству пропусков по болезни. Фаза 5. Потеря рабочего места. Чаще для сохранения психического и физического здоровья подвергшийся моббингу сотрудник сам находит другое место работы, или ему настоятельно предлагают уйти по собственному желанию, или серьезно страдает его профессиональная состоятельность. Моббер — источник стресса в коллективе, человек, постоянно ищущий возможность «подсидеть», уволить неугодного ему человека. Часто мобберы действуют не поодиночке, а группами и, чтобы бороться с ними, необходимо понимать, как они думают и действуют. Существует четыре основных типа мобберов: Тип «Позер». Обычно женщина, стремящаяся создать впечатление доброго, заботливого и сострадающего человека. За красивой маской скрывает обманчивую и высокомерную натуру. Профессионально некомпетентен. Может демонстрировать открытую злобу, если назначается за что-либо ответственным. Не позволяйте людям этого типа подходить к вам слишком близко. Может показаться, что регулярные чаепития с обсуждением личной жизни заставят этот тип вести себя с вами по-другому, но, как показывает практика, они лишь дают мобберу пищу для дальнейшей травли. Тип «Имитатор». Ищет почета и уважения, при этом страдает недостатком профессионализма в своей области и интеллекта. Не желая самосовершенствоваться, все свои силы направляет на обман, мошенничество и лесть. Действует то же правило: держитесь подальше от его интриг, хотя для успокоения его эго можете давать ему возможность проявить себя в том, что он считает своей сильной стороной. Тип «Авторитет». Как правило, настоящий профессионал, хотя часто сфера его деятельности очень узкая. Плохо умеет общаться с людьми, не умеет налаживать контакт. Если вы хотите быть, а не называться профессионалом, вам неизбежно придется вступить с ним в дискуссию. Наилучшей тактикой будет дать ему возможность высказать свое мнение и поступить в соответствии с ним в тех случаях, когда это не вредит делу. Тип «Кукловод». Интеллектуал, не способный на сочувствие. Чувства вины и раскаяния — чуждые для него категории. Упивается ролью наблюдателя, натравливая людей друг на друга. Любит управлять потоками информации, контролировать принятие решений, особенно кадровых. В качестве исполнителя любит использовать тип «Имитатор». С «Кукловодом» справиться практически невозможно — он живет по иным внутренним законам и руководствуется правилами, которых обычному человеку не понять. Либо вы живете в мире, где все готовы рвать друг другу горло, либо увольняетесь. Существует много причин того, почему одни коллеги вдруг резко меняют свое отношение к другим, и те становятся мишенью для скандалов и интриг, придирок и обвинений: • внутренняя конкуренция среди персонала в торговой фирме за большую эффективность работы с клиентами; • внешняя для фирмы кризисная ситуация; • приход нового коллеги, воспринимаемый как угроза; • наличие большого числа претендентов на единственное освободившееся карьерное место; • резкое повышение одного из коллег по службе; • обычная зависть или жажда славы; • страх за свое существование; • нежелание раскрытия подробностей «старых дел»; • слабость; • неприятие иногородних, провинциалов, «столичных штучек», представителей другой национальности, иностранцев; • предубеждение против инвалидов; • социально — политическая ангажированность; • неприятие «белых ворон»; • «миссионерская забота» о жертве; • особо галантное или грубое отношение к женщинам; • активное противостояние сексуальному домогательству. Часто для организации и виновников моббинга он вовсе не является заветной мечтой и главной целью их поведения. Именно по этой причине своевременное вмешательство менеджера по персоналу способно радикально улучшить ситуацию. В качестве организационно-управленческих средств профилактики моббинга в служебных коллективах выделяются следующие: • формирование здоровой корпоративной культуры в организации; • поддержание здорового социально-психологического климата в служебных коллективах; • развитие навыков управления у высшего руководства; • создание условий, обеспечивающих получение обратной связи от сотрудников; • рациональное и четкое разделение труда между отделами, исключение возможности дублированных или пересекающихся заданий различных подразделений; • четкое формулирование служебных обязанностей каждого работника с обозначением границ их персональной ответственности; • формирование прозрачного механизма принятия управленческих решений, рационализация и открытость информационных потоков в организации; • формирование системы кадрового продвижения и возможностей карьерного роста; • формирование нетерпимого отношения к разносчикам сплетен и любителям интриг на работе; • исключение интимных или родственных связей между подчиненными и руководством. Возможные варианты разрешения ситуации: • руководство организации (в том числе менеджер по персоналу) не замечает или пытается не замечать существования моббинга на своем предприятии; • руководство организации (и менеджер по персоналу) само является виновником появления моббинга; • руководство организации (или хотя бы менеджер по персоналу) принимает все меры, чтобы избавить и защитить сотрудников от появления и существования моббинга. Широкое распространение моббинг получил в реорганизованных фирмах, в которых несколько сотрудников кажутся новому начальству лишними (например, решено сократить число штатных рабочих мест или изменилось штатное расписание). Как правило, чем больше сотрудников подвергаются моббингу, тем меньшее их число в действительности должно подать заявления об уходе. В целях профилактики от появления конфликта следует: • не отдавать открыто предпочтения никому из своих сотрудников — это может стать провокацией и поводом для моббинга; • никогда не поддерживать сотрудников, если явно видно, что кто-то из них хочет очернить одного из коллег в глазах руководства, имейте свое мнение о каждом из сотрудников и отстаивайте его; • показать персоналу, что руководство фирмы против моббинга; • постараться поддержать того, кто стал жертвой моббинга; • продемонстрировать эту свою поддержку не вовлеченным и конфликт сотрудникам. Также в многочисленных исследованиях приводятся различные советы и рекомендации как себя вести, чтобы избежать моббинга на рабочем месте. В обобщенном виде эти рекомендации для менеджеров и сотрудников можно представить следующим образом: • будьте доброжелательны со всеми сотрудниками. На обаятельных моббинг не направляют; • не сплетничайте, а услышав сплетню, не пересказывайте ее другим; • никого не унижайте. Напротив, старайтесь хвалить человека, возвышать его в собственных глазах и в глазах других; • постарайтесь найти золотую середину между тем, чтобы сохранить свое лицо и не выделяться из коллектива; • не позволяйте унижать себя. Иногда нужно «показать зубы»; • соблюдайте традиции коллектива. Участвуйте в корпоративных мероприятиях; • если кто-то из сотрудников пытается вас «достать», не нервничайте, спокойно поговорите с ним, выясните, чего он добивается. Старайтесь не реагировать на обидные слова. Помните, что обижают тех, кто обижается; • не фамильярничайте с начальником. Даже если вы с ним друзья, не афишируйте это, а лучше — дружите за пределами организации; • добросовестно выполняйте свои обязанности. В случае конфликта начальник будет на вашей стороне, так как он не захочет терять ценного работника. «Трудные» руководители классифицируются: 1. «Мафиози» («бык») — классический персонаж анекдотов и бандитских телесериалов. На вид похож на боксера, борца или уголовника. Образованием не замучен. Любит простые виды бизнеса, не требующие большого количества мозговых извилин (рынок, автозаправка, автосервис, автостоянка). Специфическая примитивная речь с большим количеством слов, не переводимых на иностранные языки. Много выпивает (дорогой коньяк, виски, водка), курит. Ездит на «джипе», живет в особняке или коттедже, любит азартные игры. Любит «расслабляться» на отдыхе за границей. В работе с персоналом царит полный «беспредел» и низкая оплата труда. Разделяет людей на тех, кто сильнее и слабее его. Побаивается первых и презирает вторых. Пренебрежение ко всем, кто слабее его, кто соглашается с ним и уступает ему — характерная черта такой личности. Часто испытывает желание публично унижать, подавлять своих подчиненных. Ощущает тем большую злобу и стремление унизить, чем более беспомощной и слабой выглядит жертва. 2. «Новый русский» — в последние годы он сильно потеснил предыдущий тип начальников. Чаще всего молодой, около 30 лет, образованный, очень богатый. Происхождение состояния не афишируется, чаще всего финансовые махинации с банком или использование бюджетных средств. Высшее образование — экономическое, юридическое, иногда техническое. Никаких проблем с общественной моралью или корпоративной этикой. Глубоко презирает всех, кто стоит ниже его на социальной лестнице, но внешне соблюдает рамки приличия. Интроверт (закрытая личность), в общении с подчиненными обычно не проявляет эмоций. Смотрит в разговоре в сторону или сквозь человека. Если тема или собеседники ему не интересны, то готов через 3 — 5 минут завершить разговор («жесткий стиль»). Предпочитает нанимать в организацию высококвалифицированный персонал (юрист, бухгалтер, менеджер). Оплачивает труд очень хорошо, но в случае «проколов» — выгоняет не задумываясь. 3. «Авторитет» — властный, сильный руководитель авторитарного стиля, не терпит возражений. Это образ «красного директора», традиционного советского руководителя: строгого, солидного, опытного, ответственного и знающего «реальную экономику страны». Подчиненные, которые не хотят смотреть на него «снизу — вверх» вызывают агрессивную реакцию, поскольку ломают его представления о должном. Живет по пословице «начальник всегда прав». Может быстро уволить непокорного, даже своего ближайшего помощника. Но это не всегда так. Обладает незаурядной волей и мощной энергетикой. От подчиненных ждет не столько одобрения и восхищения своей персоной, сколько беспрекословного выполнения приказов. Быстро принимает решения, не всегда обоснованные и справедливые, «рубит с плеча». В современном бизнесе осваивается плохо — это исчезающий тип руководителя. 4. «Наполеон» — обычно (но не всегда) маленького роста, невзрачная внешность, куча комплексов. Уровень интеллекта чаще всего средний («звезд с неба не хватает»). Стремится к власти для залечивания своих психологических травм. Брал усердием, старанием и трудолюбием («задницей»). Очень тщеславный, с трудом пробился в начальники. Больше всего на свете боится потерять должность и статус. Дисциплинирован, подтянут, организатор по натуре, интроверт. Поведение в коллективе — «из грязи — в князи». Любит себя и свои заслуги. Злопамятен до конца жизни, обидчив, шуток и критики не прощает, предпочитает лесть, обожает, когда хвалят его заслуги, кабинет, труды и достижения. 5. «Важная птица» или «надуватель щек» — достаточно распространенный тип руководителя среднего звена, недавно выбившегося в начальники. Способности посредственные, интуитивный тип личности, низкий или средний уровень интеллекта, плохая память и аналитические способности, высокомерен. Ориентирован на личные и семейные потребности, никогда себя не забывает. В трудовом коллективе предпочитает слабых подчиненных, конфликты, «наговоры» и лесть. 6. «Организатор» («Энтузиаст»). Постоянно в движении, чрезвычайно общителен (холерик), предпочитает быстро решать оперативные задачи в ущерб стратегическим, его отличает высокий уровень интеллекта. Внешний образ доброжелательного, живого, увлеченного собеседника, может быстро организовать выполнение любого дела и мобилизовать трудовой коллектив на достижение цели. Однако, способен довести подчиненных до тихого сумасшествия своими «идиотскими» начинаниями и «ценными» инициативами. Поэтому из «организатора» редко выходят первые руководители — чаще всего он добирается до главного инженера, заместителя по экономике или персоналу. 7. «Хитрый лис» — внешне всегда улыбающийся, приятный человек. Получил хорошее образование, всесторонне развитая личность, обязательно имеет хобби (рисует, сочиняет стихи, нумизмат, музицирует), творческий тип личности, холерик или флегматик, ориентирован на окружающую действительность, быстро реагирует на изменение среды, обычно не имеет проблем с моралью, уходит от конфликтов. Имеет твердый авторитет важного человека у высшего руководителя, к нему приходят за советом. В коллективе предпочитает тишину и мелкие конфликты, не любит авторитарность, но вынужден подчинятся вышестоящему начальнику. 8. «Серый кардинал» — очень сильная личность в коллективе, предпочитает находиться «в тени» и на вторых ролях при молодом или старом руководителе, обычно в возрасте за 50 лет и старше. Имеет блестящее образование, очень высокий интеллект, обладает отличной памятью и огромным производственным или кадровым опытом. Внешне аскетического вида, худой, мрачный, интроверт. Решения сам не принимает, любит готовить решения и проводить их в жизнь через высшее руководство («Ваша идея»), хороший дипломат, причем соблюдает интересы предприятия или организации. 9. «Задира» — громогласен, стоек, тверд, грозен, агрессивен, и о нем поговаривают, что он имеет влиятельных друзей в высоких инстанциях (часто «задира» делает это сам). «Задиры» боятся двух вещей: собственного несовершенства и любой формы близости. Когда вы имеете дело с руководителем этого типа, стойте прямо, смотрите и говорите открыто, называйте его по имени, чтобы привлечь его внимание, но не принимая «боевой стойки», и попытайтесь решить с ним интересующую вас проблему. Старайтесь контролировать собственный страх, так как страх только подстрекает («заводит») руководителя этого типа. Не показывайте своего волнения и дайте «задире» время излить гнев. Избегайте «любого столкновения». Будьте дружелюбны, но тверды. Улыбайтесь, если это кажется уместным, но не будьте напуганы. Сосредоточьтесь на проблеме и ваших нуждах. Если вы проявите уважение, а не страх, «задира» будет искать другую «жертву». 10. «Медведь» обычно дружелюбен, мил и доброжелателен. Однако такие руководители имеют два главных недостатка: любой ценой откладывают решения и обходятся утверждениями общего характера, избегая быть конкретными. Медлительные менеджеры фактически являются жертвами взыскательного, педантичного воспитания. Медлительные руководители боятся сделать ошибку, которая может обнаружить их профессиональную непригодность и промахи. Спросите, что он имеет в виду, когда использует неопределенные или двусмысленные слова, и договоритесь о точных и реальных сроках выполнения работы. Используйте позитивные приемы и избегайте нажимов: медлительный руководитель и так достаточно не уверен. Попытайтесь решить проблемы с помощью расположенных в ряд альтернатив. Окажите руководителю поддержку после того, как он принял решение. Когда он принимает решение, увеличьте вашу бдительность; принимая от него поручения и распоряжения, не торопите события. 11. «Боец» (для женщин «амазонка»). «Боец» — это «ходячая бомба» с часовым механизмом. Его (или ее) гнев лежит не на поверхности. «Боец» взрывается неожиданно: много кричит, атакует и выплескивает свой сарказм. Когда его вспышка раздражения оканчивается, он обратно «вползает» в свое угрюмое молчание. Для «бойца» восстановление справедливости (реальной или воображаемой) является целью, отмщение — орудием. «Боец» боится своего собственного гнева и проявления своих эмоций, а также неискренности в любой форме. Когда вы обращаетесь к руководителю такого типа, пытайтесь противостоять ему конструктивно. Попросите личной встречи с ним; не допускайте отклонений или срывов. Затем покажите ваши серьезные намерения, сосредоточившись на вопросе; попытайтесь направить его энергию в русло решения проблемы. Сделайте это вызовом для него: ведь ему нравятся вызовы. 12. «Льстец» постоянно улыбается, дружелюбен, угодлив, с чувством юмора. «Льстецы» говорят людям то, что те хотят слышать. Необходимость в одобрении делает их специалистами по уловкам. «Льстец» боится прямого разговора и прямого действия, что иногда приводит к порождению врагов. Он нуждается в одобрении — так дайте его ему, смейтесь над его шутками и наслаждайтесь его рассказами. Но не позволяйте ему брать нереальные обязательства. Поддерживайте его ответственность и требуйте фактов: фамилии, место действия, конкретная задача и подтверждение истинности. Дайте ему понять, что честность — это самая лучшая политика. 13. «Всезнайка» знает много, но его проблема в том, что он действует так, как будто знает все. Он (или она) очень нетерпелив, что проявляется в неспособности слушать. Если «всезнайка» сталкивается с отрицательными явлениями, он критикует то, чего сам не знает, обвиняет других, поскольку сам мало нуждается в подсказке и не любит работать в группах. «Всезнайка» думает, что его личный разум и знания — единственный способ оценки выполнения работы другими людьми. «Всезнайка» боится не угодить другим, боится резкого падения собственных стандартов совершенства. Спрашивайте у «всезнайки», слушайте его и выражайте ему признательность; затем установите обратную связь и предложите альтернативы. 14. «Лентяй» (разгильдяй). Личные привычки (склонности) «лентяя» могут раздражать и даже вызывать отвращение; беспорядок и хаос проявляются как в его (или ее) работе, так и в личной жизни. «Лентяи» не могут ориентироваться в порядке вещей и определять приоритеты задач; их одежда постоянно смята, испачкана или порвана. Если вы работаете с «лентяем», поддержите его, когда он случайно проявит аккуратность в своем поведении, и помогите ему достичь большего порядка в его личной и профессиональной жизни. Покажите на собственном примере, что если вы будете вести себя так же, как он, то дело остановится. 15. «Ненормальный» («Озабоченный»). Такой руководитель проявляет аномальное (отклоняющееся от нормы) поведение. «Ненормальные» руководители пытаются отделаться от ответственности и надеяться, что люди будут «покрывать» их. Его поведение быстро проявляется в служебных командировках, т.к. он чаще напивается, грубит, пристает к женщинам, скандалит. «Ненормальный» руководитель боится ответственности и, возможно, даже при достижении успеха ведет себя неадекватно. Некоторым служащим следует иметь собственные досье по аномальным действиям руководителя; такие документы могут обеспечить убедительное доказательство своей правоты в случае конфронтации. Имея дело с «трудным» руководителем, вы можете выбрать несколько приемлемых вариантов общения, поведения: 1). Ничего не делайте. Просто продолжайте делать то, что вы делали все время. Конечно, это уже привело к существующему положению и не обещает ничего хорошего. Но если ваша боязнь попытать счастья больше, чем степень вашей неудовлетворенности, может быть, самое лучшее — позволить событиям развиваться своим чередом, ибо любой другой курс может просто «подлить масла в огонь»; 2). Переоцените своего руководителя. Отдельные руководители в действительности не являются «трудными». Некоторые служащие думают, что они имеют «трудных» руководителей, в действительности у них просто различные представления об их ролях, целях или ценностях; 3). Усовершенствуйте свой стиль. Иногда самый лучший подход — забыть о стремлении изменить руководителя и усовершенствовать собственное поведение; 4). Поговорите с вашим руководителем. Прежде всего, вам нужно оценить, насколько хорошей кандидатурой для диалога «один на один» является ваш руководитель. Некоторые руководители просто не практикуют этот вид межличностного общения, и в таком случае вам лучше отказаться от этой попытки; 5). «Поговорите анонимно». Если вы боитесь сказать руководителю о том, что Вы думаете, прямо, можете попробовать довести до него свои мысли с помощью тактичного, внимательного, но все же честного письма; 6). Выберите перевод (по службе). Если вам нравится ваша организация, но не нравится руководитель, получение перевода может быть для вас наилучшей альтернативой. Подберите тип руководителя, которого вы хотели бы иметь, и решите, какого типа работу вы хотели бы делать для него; 7). Подойдите к вышестоящему руководителю. Эта стратегия рискованна, но она может быть эффективной. Помните, что существует большая вероятность того, что «большой босс» может встать на сторону вашего босса; 8). Сумейте совладать с «трудным» руководителем. Если ни одна из перечисленных стратегий Вас не привлекает, может быть только один выход — Вы должны суметь «укротить» своего руководителя. Если вы пойдете навстречу некоторым его (ее) нуждам, он (или она) обычно будет стараться не потерять вас; 9). Смените организацию. Перемена обстановки часто может творить чудеса. Но нет никакой гарантии, что руководитель в другой организации будет лучше, чем ваш нынешний. За рубежом, где эта проблема актуальна давно и специалисты не замалчивают ее, а пытаются найти выход из ситуации, есть различные варианты борьбы для жертвы. В Скандинавии и немецкоговорящих странах для того, чтобы решить проблему моббинга законодательным путем, приняли новые законы, упреждающие появление этого явления, защищающие и обеспечивающие безопасность сотрудников на рабочем месте, включая эмоциональную составляющую здоровья на работе. Уже в 1993 году Национальное управление по охране труда Швеции приняло положение о преследованиях по месту работы. Более того, были созданы новые организации для оказания помощи жертвам моббинга по всей Европе и Австралии. Меры по борьбе с проявлениями моббинга, по оказанию помощи его жертвам и предотвращению возникновения этого явления в дальнейшем были приняты за относительно короткий период времени. Например, в ежедневной прессе были опубликованы номера телефонов «горячей линии» и контактные адреса для получения консультаций по этому вопросу. Мировой опыт доказывает распространенность и небезопасность такого явления, как моббинг. Социальные и экономические последствия синдрома под названием «моббинг» еще предстоит подсчитать в количественном выражении. Моббинг может продолжать свое существование ровно столько, сколько ему позволяется. Вопросы для повторения: 1. Дайте определение понятию «трудовая организация». 2. Перечислите и охарактеризуйте пункты, которые входят в основные группы процессов в трудовой организации. 3. Дайте определение «трудовому конфликту». При каких условиях он возникает? 4. Перечислите типы трудового конфликта. 5. На какие категории делятся субъекты трудового конфликта? 6. На какой основе образуется среда конфликта? 7. В чём состоят основные причины трудовых конфликтов? 8. Какие факторы обуславливают сложность трудового конфликта? 9. Дайте определение «разрешению трудового конфликта». 10. Перечислите конкретные модели разрешения трудового конфликта. 11. Назовите формы разрешения трудового конфликта. 12. Охарактеризуйте негативные и позитивные поведенческие явления в конфликте. 13. Перечислите последствия трудового конфликта. 14. Существуют ли позитивные стороны трудового конфликта? Если да, назовите их. 15. Сущность моббинга как трудового конфликта. 16. Классификация мобберов и возможные варианты поведения работников с ними. 17. Возможности профилактики моббинга в трудовых коллективах. |
Похожие:
 |
Монография может быть использована в научной деятельности социологической... Сфера социально-культурного сервиса: теоретические аспекты изучения: монография / Коллектив авторов – спб.: Изд-во спбгусэ, 2012.... |
 |
1 Настоящий коллективный договор заключён между работодателем и работниками... Настоящий коллективный договор заключён между работодателем и работниками и является правовым актом, регулирующим социально-трудовые... |
|
1 Настоящий Коллективный договор заключен между работодателем и работниками... Настоящий Коллективный договор заключен между работодателем и работниками и является правовым актом, регулирующим социально-трудовые... |
|
Настоящий коллективный договор заключен между работодателем и работниками... Настоящий коллективный договор заключен между работодателем и работниками и является правовым актом, регулирующим социально-трудовые... |
|
1 Настоящий коллективный договор заключен между работодателем и работниками... Настоящий коллективный договор заключен между работодателем и работниками и является нормативным правовым актом, регулирующим социально-трудовые... |
|
Решением общего собрания Законами Российской Федерации "О профессиональных Союзах, их правах и гарантиях деятельности", "Об образовании", Трудовым Кодексом... |
|
1. 1 Настоящий коллективный договор заключён между работодателем... Настоящий коллективный договор заключён между работодателем и работниками и является правовым актом, регулирующим социально-трудовые... |
|
1 Настоящий коллективный договор заключен между работодателем и работниками... Настоящий коллективный договор заключен между работодателем и работниками и является правовым актом, регулирующим социально-трудовые... |
|
Коллективный договор федерального государственного бюджетного образовательного... Настоящий коллективный договор является правовым актом, регулирующим социально-трудовые отношения между работодателем и работниками... |
|
Общие положения Настоящий коллективный договор является правовым актом, регулирующим социально-трудовые отношения в организации на основе взаимных... |
|
1. Общие положения Настоящий коллективный договор заключен между... Настоящий коллективный договор заключен между работодателем и работниками и, является правовым актом, регулирующим социально-трудовые... |
|
1. общие положения Настоящий Коллективный договор является правовым актом, регулирующим социально – трудовые отношения, и заключается между работниками... |
|
1 Настоящий коллективный договор является правовым актом, регулирующим... Муниципальное казенное общеобразовательное учреждение Артинского городского округа |
|
Администрации и трудового коллектива Настоящий коллективный договор, заключенный между работодателем и работниками и является основным правовым документом, регулирующим... |
|
Законодательные и правовые нормативные акты по охране труда Тема... Тема Основные трудовые права и обязанности работников, трудовые отношения между работодателем и работником, порядок их оформления... |
|
Закон мо «О социальном партнерстве» Настоящий коллективный договор заключен между работодателем и работниками и является правовым актом, регулирующим социально-трудовые... |