1.5. Анализ существующих подходов управления проектами интеграции слияний и поглощений
Интеграция компаний-это один из важнейших этапов сделки слияний и поглощений, который влияет на успех сделки не менее, чем этап планирования. В то время, когда официально сделка завершается, начинается реализация стратегических целей и процесс создания стоимости. На сегодняшний день сложно выделить одну теорию или подход к процессу интеграции компаний, поэтому далее в работе автор проанализирует доступные теоритические и практические материалы по данному вопросу. Основное внимание будет уделено публикациям известных консалтинговых компаний, которые предлагают свой практический подход, так как в основном ни одна крупная сделка не обходится без участия третьих лиц.
1.5.1.Подход Roland Berger
В результате исследования экспертами консалтинговой компании Roland Berger были выявлены следующие ошибки, которые возникают на этапе интеграции: изначально слабое планирование этапа интеграции (некорректная приоритезация или вовсе ее отсутствие); игнорирование вопроса культурных различий двух компаний; ограниченное участие топ-менеджеров в процессах; недостаточное целеполагание относительно создания стоимости и не реализованный потенциал синергетического эффекта. Таким образом, по результатам исследования доля успешных сделок составляет лишь 38% [9].
Авторы статьи утверждают, что успех сделки в основном зависит от того, насколько увеличилась стоимость компании в результате слияния или поглощения. Действия компаний в процессе интеграции можно условно разделить на две группы: действия, решающие технические вопросы, отвечающие за функциональную интеграцию (описание процессов, инструкций). Данные действия являются основной интеграции, однако их недостаточно для достижения успеха. И вторая группа - действия, направленные на создание добавленной стоимости и реализацию синергии.
По мнению авторов, успешной интеграции способствуют следующие ключевые факторы: [9].
Разработка четкой стратегической концепции (миссия, определение значения интеграции и синергетического эффекта)
Предоставление своевременных управленческих решений
Использование эффективных инструментов контроля (система управленческого учета, согласование задач и контроль внедрения модели по интеграции)
Четкая ориентация на окружающую среду, рынок (обратная связь с клиентами/поставщиками, поддержание качества продуктов или услуг)
Активное управление изменениями (создание единой корпоративной культуры, налаживание коммуникаций)
Представители компании Roland Berger предлагают три модуля, которые лежат в процессе интеграции: управленческая, бизнес-интеграция и интеграция культур. Далее рассмотрим предложенные модули более детально. [9].
Под управленческой интеграцией авторы подразумевают разработку генерального плана по решению основных приоритетных задач по каждой из следующих функциональных отраслей компании: финансы, отчетность, персонал, логистика, ИТ, коммуникации, внутренний аудит/организация, производство, право, маркетинг. На данном этапе необходимо в первую очередь решить неотложные организационные вопросы, определить функциональную синергию и разработать план трансформации.
Бизнес интеграция направлена на создание бизнес - модели для достижения целей относительно прироста стоимости компании. Данный этап в свою очередь делится на три фазы - планирование, бизнес-модель и внедрение. Во-первых, необходимо создать команды, которые будут заниматься интеграцией, проанализировать все факторы, бизнес потенциал компании, который может повысить стоимость и разработать основы для бизнес - модели. Во-вторых, нужно детализировать ожидаемую синергию, определить бизнес-концепцию, оценить персонал и руководство. И в-третьих, нужно перевести весь бизнес-потенциал в новую детализированную управленческую структуру, разработать систему контроля, особенно процесса внедрения проекта. [9].
И последний модуль интеграция культур состоит из четырех основных элементов:
определение целевых групп (сторон, которые будут вовлечены в процесс интеграции, менеджеры различных уровней, акционеры, пресса и т.д.);
определение потребности в информации (касается организационной культуры, процедур, результатов интеграции)
разработка мероприятий (создание информационной платформы, преодоление культурных различий, семинары высшего руководства)
определение обязанностей (определение инициатив, определение сроков и разграничение обязанностей, координация мероприятий)
В общем, трехмодульная модель интеграции выглядит следующим образом:
Рисунок 4. Модель интеграции компаний от Roland Berger Strategy Consultants
Более того, специалисты советуют, чтобы процесс интеграции проходил быстро и полноценно, во времена неопределенности управленческие решения поступали своевременно, и ответственность распределялась в самом начале сделки. [9].
1.5.2. Подход Oliver Wyman
Томас Котш, один из экспертов в области слияний и поглощений, считает, что ключевым фактором для получения добавленной стоимости является успешный процесс интеграции компаний, который является уникальным для каждой организации. Прежде чем приступать к процессу, специалистом предлагается тщательно проанализировать три критических параметра сделки на этапе дью дилиженса. Таковыми являются бизнес логика/цели сделки, организационные и культурные барьеры, а также последовательность процессов слияния или поглощения. Далее будут рассмотрены эти параметры более детально, и представлена модель, основанная на данных трех факторах.
Итак, что касается бизнес логики сделки, то компания выделяет пять основных стратегий, которых придерживаются компании, совершая сделку:
Укрепление позиций в рыночном секторе
Региональная экспансия
Расширение продуктового ассортимента
Приобретение новых знаний/ноу-хау
Добавление стоимости бизнеса
Соответственно, нужно изначально определить к какой стратегии в конкретном случае компания будет следовать, и какие дальнейшие действия должны быть определены согласно выбранной стратегии [31].
Далее следует анализ социокультурных особенностей организаций, так называемые человеческие факторы, определяющие поведение сотрудников. К таковым относятся стиль руководства, системы поощрений, уровень коммуникаций, психологические портреты сотрудников, уровень формальности и организованности.
И, наконец, процесс проведения сделки, который можно также разделить на два типа: на сделки, которые воспринимаются руководством обеих компаний благосклонно, и предусматриваются все меры для проведения четко спланированной, открытой взаимной сделки. Также существует такой тип сделок, который проводится в одностороннем порядке захватывающей компанией и зачастую воспринимается, как угроза для поглощаемой компании [31].
На основе вышеописанных факторов специалисты компании Oliver Wyman предложили оценочную модель из восьми ключевых вопросов, которые нужно проанализировать, чтобы провести успешную интеграцию:
Тип целевой синергии - необходимо определить, планирует ли компания провести реструктуризацию активов для того, чтобы сократить некоторые издержки или компания нацелена на поиски возможностей роста, наращивания капитала и создание ценности. В зависимости от целей, мероприятия по двум типам синергии значительно отличаются. В первом случае приходится принимать быстрые, не всегда благоприятные для персонала решения, во втором же случае оценивает долгосрочные выгоды и основной фокус на оценку возможностей рынка, потребностей целевой аудитории и генерацию новых бизнес идей
Скорость проведения сделки – большинство руководителей склоняются к тому, чтобы как можно быстрее закончить процесс интеграции, однако это влечет за собой больше рисков, так как решения приходится принимать в неопределенности, в то время как более медленный процесс и взвешенные решения увеличивают шансы на успех.
Масштаб интеграции - как правило, чем больше сделка ориентирована на сокращение издержек, тем больше масштаб интеграции, так как приходится проводить реструктуризацию всех функциональных подразделений, которые тесно связаны друг с другом. В противном случае, когда в результате сделки появляются новые продукты или охватываются новые рыночные сегменты, достаточно консолидировать продажи и выстроить финансовую функцию и кадры. Однако, главной трудностью в данном случае может послужить игнорирование источников конфликта, так как каждая из сторон старается сохранить «статус-кво». И вместо удачной безболезненной сделки компании теряют огромный потенциал и источники добавленной стоимости.
Характер сделки-под данным фактором представители Oliver Wyman подразумевают дружественное слияние равнозначных компаний или враждебное поглощение. В обоих случаях имеются подводные камни: если две равнозначные компании решили объединиться, то возрастает уровень ожидания обеих сторон и назревают конфликты, как только не получается прийти к компромиссу. В случае же с поглощением, изначально настрой компании-мишени отрицательный и вызывает сопротивление у сотрудников компании.
Начало интеграции - в идеальной ситуации процесс интеграции наступает сразу после того, как достигнуто соглашение, и проектные команды начинают тесное открытое сотрудничество. Однако, в большинстве случаев, проходит некоторое время до того, как начинаются активные действия по интеграции, что является некоторым плюсом, так как можно использовать это время на детальное планирование интеграционных процессов.
Команды интеграции - специалисты приводят примеры двух типов команд, которые занимаются процессом интеграции. В первом случае назначенная команда начинает самостоятельно заниматься работой и тратит много ресурсов на достижение целевых показателей по интеграции. В другом случае, основная команда кооперируется с проектной и разрабатывает более структурированный план работ по проекту интеграции, применяя инструменты управления проектами.
Основа для принятия решений - чем больше разняться корпоративные культуры двух компаний и больше сопротивление, тем больше требуются детализированные инструкции. Решения по ключевым вопросам должны быть подготовлены заранее и согласованы со всеми заинтересованными сторонами проекта, которые были включены в проект. В противном случае, решения принимаются быстро и посвящаются в них узкий круг руководителей.
Управление изменениями - для успешного управления трансформацией компании необходимо уделять должное внимание управлению изменениями, так как сама по себе интеграция компаний подразумевает сложный трудоемкий процесс, который должен быть заранее спланирован и разработаны методы реагирования на возникающие сложности происходящих перемен. Однако, некоторые компании подходят к этому спонтанно, вместо того чтобы основательно подготовиться. [31].
Просуммировав, можно свести вышеописанные факторы к следующей таблице:
Таблица 3
Оценочная модель интеграции от компании Oliver Wyman
Синергия
Скорость
Масштаб
Характер
Начало интеграции
Командная структура
Основные решения
Управление изменениями
Издержки
Быстро
Все подразделения
Поглощение
Сразу после подписания
Единоличная
Заранее, негласно
Спонтанное
Рост
Постепенно
Частичная
Слияние
Откладывается до закрытия
С проектной командой
Согласованны всесторонне
Запланированное
Авторы модели предлагают оценить предстоящий проект по интеграции по выше описанным параметрам, чтобы создать четкое видение перед ключевыми участниками проекта, а также проанализировать и скорректировать выбранную стратегию.
1.5.3. Подход Pritchett Ltd.
Компания Pritchett занимается консалтингом именно в области интеграции компания после сделок слияний и поглощений. Модель, которую разработали специалисты компании, состоит из пяти основных этапов. [43]. Каждый из этапов в свою очередь делится на определенные шаги, которые нужно выполнить, прежде чем перейти к следующей стадии. Более наглядно данную модель можно изучить в Приложении 1.
Этап 1. Стратегия интеграции и предварительное планирование
Прежде чем переходить к интеграции, ответственным менеджерам необходимо разработать руководство по основам интеграции, чтобы создать четкое видение процессов и приоритетов для исполняющего персонала. Более того, стратегия, процессы и ответственность команды по интеграции должна быть определена до закрытия сделки. Для этого создается так называемый Служба по Управлению Интеграцией (IMO), которая должна разрабатывать и структурировать процессы, создавать устав проекта, разрешать конфликты, производить мониторинг качества, управлять рисками, изменениями содержания проекта, отчетностью, программой управления синергией и закрытием проекта. На данном этапе требуется проведение обучения среди команды по интеграции и линейными сотрудниками компаний, которое позволит минимизировать очаги конфликтных ситуаций и увеличит шансы на успешную интеграцию. Также на первом этапе необходимо разработать устав проекта интеграции, который включает в себя цели, промежуточные результаты, критерии достижения показателей, бюджет, расписание для команды. Разработанный устав уменьшает вероятность возникновения разногласий по содержанию, одну из самых популярных причин провалов.
Этап 2. Детальное планирование интеграции
На следующем этапе ведется активная разработка планов по различным областям проекта. В первую очередь авторами модели предлагается спланировать возможные риски и соответствующие стратегии реагирования, а также план коммуникаций между ключевыми участниками проекта. Далее необходимо приступить к планированию работ по самой интеграции для того, чтобы у всех участников процесса было ясное видение о предстоящей работе. И наконец, также важно разработать стратегии управления персоналом, распределения обязанностей и планирование мер по удержанию ключевых компетенций в новой компании.
Этап 3. Интеграция организационных культур
Что касается такого аспекта, как человеческие ресурсы, то специалисты компании Pritchett отмечают, что необходимо уделить особое внимание именно различиям корпоративных культур и детально изучить этот вопрос. Таким образом, предлагается провести отдельный дью дилиженс культурных особенностей обеих компаний и выявить основные различия в культурах. В соответствие с проделанным анализом разработать план интеграции двух корпоративных культур.
Этап 4. Внедрение модели интеграции
За основу процесса внедрения разработанных планов берется определение рычагов создания стоимости и приоритезация. Зачастую, процесс интеграции необоснованно усложняется исполнителями и вносит неопределенность в действия по проекту и, соответственно, демотивирует персонал. Также важным фактором является контроль над исполнением ключевых промежуточных результатов и разработка корректной формы отчетности по показателям. Не менее важным процессом является анализ извлеченного опыта, разбор ошибок и рефлексия по проделанной работе.
Этап 5. Оптимизация процессов пост-сделки
После того, как все функции и процессы интегрированы, следует сфокусироваться на оптимизации кросс-функциональной деятельности. Возможности для дополнительных улучшений кроятся в функциональных подразделениях, именно там, где работа передается от одного отдела к другому. На данном этапе предлагается разработать и внедрить планы по оптимизации процессов, что предоставляет возможность исключить необоснованные затраты и потери времени в работе кросс-функциональных подразделениях. [43].
1.5.4. Подход Catenion
Компания Catenion отмечает, что для проведения успешной интеграции необходимо создать специальную команду, которая будет заниматься соответствующими процессами в компании, то есть рекомендуется создать так называемый Основной Офис Интеграции с руководителем, который переводит стратегические направления в конкретные цели, синергию, организационную структуру и так далее. [28]. Данная работа производится совместно с функциональными командами интеграции, которые в свою очередь возглавляют экспертами из отделов продажи и маркетинга, отдела кадров, информационных систем, логистики. Соответственно, команда профессионалов с разработанной методологией управления проектом интеграции является ключом к успешному процессу реализации.
На следующем рисунке представлена структура предложенной проектной команды [28].
Рисунок 5. Иерархия исполнительной структуры проекта по интеграции
Во главе иерархической структуры стоит исполнительный комитет, состоящий из директоров. Далее следует комитет управления интеграцией, основной офис, где разрабатывается методология управления проектом и затем уже в непосредственном подчинении основного офиса находятся функциональные команды вместе с суб-командами. Представители компании Catenion утверждают, что именно такое четкое структурное подразделение помогает улучшить процесс интеграции и направить всю работу в нужное русло, а также эффективно контролировать исполнение.
Что касается самого процесса интеграции, эксперты рекомендуют пройти через несколько этапов:
Перевести стратегию, видение в конкретные цели
Планирование интеграции зависит в первую очередь от целей и масштабов. Например, если целевая компания небольшая по размерам и становится дочерним предприятием в результате сделки, то требуются минимальные действия по интеграции по сравнению со случаем, когда объединяются две равноценные компании в одну. Поэтому главной задачей основного офиса интеграции вместе с функциональными командами является разработка ожидаемого состояния «как должно быть». Безусловно, это итеративный процесс, работы ведутся до тех пор, пока не будут проанализированы все параметры и факторы для формирования конечных показателей.
Разработать устав для команд
Компания Catenion считает это основным упущением большинства компаний, проводящих сделки слияний или поглощений. Критическим моментом является детальная разработка свода правил и инструкций для функциональных команд, так как в данном документе прописаны все процессы и рекомендации к действиям, возможные сценарии развития. Также документ содержит информацию по способам коммуникаций, главным культурным различиям, правовым требованиям по закрытию сделки.
Определить ключевые сроки и промежуточные результаты
На данном этапе подразумевается разработка детальных графиков выполнения работ с необходимыми промежуточными отчетами. Главная задача Основного Офиса Интеграции является агрегирование всех функциональных планов в единый стратегический план интеграции.
Интегрировать портфолио компаний
На данном этапе интеграции компании рассматривают не только интеграцию функциональной деятельности компании, организационной культуры и бизнес процессов, но и объединение портфолио проектов двух компаний. Зачастую, целевая компания сомневается в объективной оценке проектов, а компания-поглотитель чувствует нехватку ресурсов для сохранения всех проектов в портфолио. Для того, чтобы оценить проекты и составить новый объединений портфолио, эксперты компании Catenion предлагают пять методов/инструментов оценки:
Оценка рисков научно-исследовательских проектов - экспертная система, оценивающая риски конкретной компании в разрезе среднерыночных.
Позиционирование проекта - системный подход к определению вариантов развития проекта на ранних стадиях в зависимости от целевых параметров, рыночной ситуации, и позиции проекта в общем пуле.
Скрининг инновационности проекта – метод для оценки привлекательности ранних параметров до того, как утверждена общая концепция. Основными критериями в данной оценке являются новизна, полезность, рыночный потенциал.
Моделирование конкурентоспособности – инструмент прогнозирования для пост-оценки компонентов/параметров. Инструмент позволяет сделать рейтинг характеристик продукта в сравнении с конкурентными.
Симуляция по методу Монте-Карло - метод позволяет определить уровень, при котором невозможно принять риск, то есть вероятность достижения минимального уровня доходности.
Эксперты компании Catenion утверждают, что пройдя все этапы и использовав предложенные методы оценки проектов для создания портфолио проектов новой компании, можно достичь желаемого успеха в интеграции.
Более подробно подход Catenion можно увидеть на следящем рисунке:
Рисунок 6. Оценка пост интеграционной деятельности
1.5.5. Подход Capegemini
Прежде чем перейти к определению модели, эксперты выделяют ключевые риски, которые могут возникнуть в ходе интеграции. Это несоблюдение временных ресурсов, что повлечет за собой дополнительные финансовые вложения и увеличение бюджета проекта; потеря ключевых компетенций; потеря клиентов и бизнеса в пользу конкурентов; увеличение операционных рисков из-за новых незнакомых процессов; вред для репутации из-за плохого управления внутренними и внешними коммуникациями и восприятиями сделки на рынке. Для того, чтобы минимизировать эти риски и успешно интегрировать компании нужен четкий подход управления проектами[44]. Более того, благодаря тщательно спланированной и организованной интеграции компания сможет получить добавленную стоимость, которая заключается в более крепкой конкурентной позиции на рынке, улучшенном соотношении издержки/доход и в сплоченных сотрудниках, готовые работать на процветание компании.
В связи с этим, специалисты компании Capegemini предлагают разделение процесса интеграции на пять этапов: [44].
Установление фокуса
Перед тем, как начать процесс интеграции необходимо уделить время для полного структурирования задач, так как данный процесс потребует вовлечения топ менеджмента обеих организаций, четкое определение целей и приоритетов, прозрачная и быстрая коммуникация и привлечение опытных менеджеров проектов.
Оценка «как есть»
На данном этапе предусматривается всесторонний анализ объединяющихся компаний (конкурентные позиции, бизнес стратегии, операционные модели, источники рисков) с целью построения совместной будущей модели, которая укрепит позицию компании на рынке и позволить достигнуть синергетического эффекта.
Моделирование «как должно быть»
Данная фаза является определяющей для успешной интеграции, так как именно здесь нужно спроецировать результаты анализа на предыдущем этапе и определить целевые показатели новой компании. Личной разработкой представителей Capegemini является инструмент ASE (Среда эффективного принятия решений-мастер-класс), где создаются благоприятные условия для руководителей подразделений для прохождения через процесс принятия эффективных управленческих решений.
Планирование трансформации
План трансформации описывает переход компаний из состояния «как есть» в состояние «как должно быть», то есть именно те работы по проекту, необходимые для внедрения бизнес стратегии, реализации синергии, организация физического слияния, промежуточные результаты. Кроме этого на данном этапе планируются временные, финансовые и человеческие ресурсы.
Внедрение
И на последней фазе проекта, реализовывается план трансформации. Назначенные проектные команды должны регулярно предоставлять отчеты по освоению бюджета, достижения синергии, и в целом прогресс по проекту и управление рисковыми ситуациями. Авторы отмечают, что большинство проблем интеграции возникает именно на данном этапе. Однако благодаря своевременному контролю и мониторингу процессов, компания может достичь успеха. На рисунке 6 можно схематично увидеть предложенные этапы интеграции.
Рисунок 7. Этапы интеграции Capegemini
1.5.6. Альтернативные модели, разработанные экспертами в области сделок слияний и поглощений
Тимати Галпин предлагает следующую девяти- ступенчатую модель управления процессами интеграции компаний: [3].
Распределение руководящих полномочий и ответственность топ-менеджеров
На данном этапе важно определить ключевые компетенции для проекта интеграции компании, чтобы провести ее максимально успешно. Определяются руководители высшего звена, выявляется их опыт и навыки, и делается их назначения.
Планирование и реализация интеграции
Разработка плана проекта интеграции и соответствующей документации для всех функциональных подразделений. Например, расписание проекта, распределение финансовых и человеческих ресурсов, разработка матрицы ответственности для проектной группы.
Информирование коллектива
Налаживание внешних и внутренних коммуникаций для распространения информации, вовлеченности всего коллектива в процесс, создания позитивного имиджа, обеспечения обратной связи. Все это необходимо для поддержания доверительных отношений, прозрачного проведения сделки и эффективного управления трансформацией компании.
Структура новой компании и расстановка персонала
Разработка новой организационной структуры и распределение кадрового состава, назначение ключевых топ-менеджеров.
Наем новых сотрудников
На данном этапе ведутся всевозможные мероприятия для сохранения ключевых компетенций и вовлечения лучших менеджеров из новой компании, а также создания лояльности среди оставшегося персонала.
Интеграция корпоративных культур
Определение новых управленческих процедур, основанное на компромиссном взаимодействии двух сторон и исключения конфликтных ситуаций, согласование основного стиля руководства.
Интеграция в сфере человеческого капитала
Направление всей работы сотрудников на реализацию общих целей и стратегии, исключение неприоритетных задач и активностей.
Оценка результатов и обеспечение обратной связи
Разработка системы сбалансированных показателей слияния, планирование достижения синергетического эффекта, мониторинг и контроль динамики финансовых и нефинансовых показателей.
Управление проектом
Разработка систематического плана по внедрению проекта интеграции, налаживание связей с заинтересованными сторонами, организация работы для проектной группы, определение промежуточных результатов и оценка успешности завершения [3].
С процессом интеграции, предложенным Тимати Галпиным, можно ознакомиться в Приложении 2.
Рид и Лажу в свою очередь предлагают свое видение этапов интеграции, которые подробно описаны далее [1].
Планирование интеграции
Если начать планирование до завершения сделки, то можно избежать много проблем в будущем, на этапе физической интеграции. ХХХ рекомендует уточнить вопросы, касательные оценки активов целевой компании, а также соблюдение всех правовых норм и регламентирующих документов.
Разработка планов коммуникации
Далее ведется работа по налаживанию коммуникаций между всеми заинтересованными сторонами и назначение ответственных рабочих групп по интеграции. Необходимо удостовериться, что все стороны имеют четкое видение предстоящих целей и задач, а также построены доверительных отношения между всеми участниками сделки.
Создание организационной структуры новой компании
На следующем этапе необходимо заняться созданием такой организационной структуры будущей компании, которая будет отвечать всем требованиям и целевым параметрам нового образования, которая будет облегчать процесс принятия решения и контроля за деятельностью сотрудников.
Разработка планов кадрового обеспечения
На рисунке 7 представлен процесс создания кадрового резерва
Рисунок 8. Процесс разработки кадрового резерва
При составлении планов кадрового состава, необходимо оценить потребность персонала в функциональных подразделениях, затем оценить существующие ресурсы. После проделанного анализа уже можно перейти к составлению более конкретных планов по вовлеченности сотрудников во время обычного графика и на резерв на непредвиденные обстоятельства. Далее планируется объединение систем вознаграждения, что нередко является одной из проблемных задач. На последнем этапе по составлению планов кадрового резерва необходимо решить вопрос о единой базе сотрудников, каким способом она будет создана. Это либо создание совершенно новой базы, либо слияние двух в единую. Главное в этой задаче-сохранить функции базы, не утеряв важные источники информации о каждом сотруднике.
Объединение функциональных подразделений
На пятом этапе подразумевается интеграция различных департаментов и функций двух компаний, в которые входят производственные процессы, финансы, закупки и логистика, отдел научных разработок, маркетинг и информационные технологии.
Создание новой корпоративной культуры
И последнее, интеграция компаний на уровне существующих общепринятых моральных ценностей и принципов. Важно, чтобы различия в культурах обернуть на благо, простимулировать творчество в процессе, а не создать источник конфликтов. Чтобы избежать последнего, нужно проанализировать особенности культур в обеих компаниях, оценить размер и зрелость, отраслевые различия, зависимость от мирового рынка и так далее. В процессе объединения культур нужно стремиться к появлению общих целей и стандартов.
Авторы следующей статьи выделяют три основных критерия, которые должны учитываться при интеграции компаний: [27].
Реализация бенефитов (запланированных выгод)
Управление изменениями
Управление рисками
Компании, нацеленные на достижение синергетического эффекта, делают основной акцент при интеграции на управление проектами и оценку эффективности. Применение структурированного подхода к анализу и планированию процессов, а также создание проектной команды, которая будет выполнять работы по проекту, согласно разработанному уставу и плану, увеличивает вероятность достижения запланированных результатов. Более того, когда у компаний есть детальное видение будущей организационной структуры, продуктовой линейки или спектра предоставляемых услуг, каналы дистрибуции, намного эффективнее проходит процесс интеграции. Наряду с этими целями, руководство должно разработать четкую систему оценку результативности/эффективности. Такая система должна включать в себя и количественные, и качественные показатели. Для того, чтобы отслеживать все процессы, необходимо выделять достаточное количество ресурсов на это, которые часто бывают недооценены. Во время внедрения планов по интеграции, как правило, возникают сопротивления или нехватка ресурсов, поэтому заранее разработанная детальная система важна для оценки эффективности [27].
В процессе управления изменениями существенным моментом является координирование и поощрение команды интеграции работать вместе сообща. В данном случае большую роль играет хватка, лидерство руководства, чтобы быть уверенными в том, что все сотрудники преданы поставленным целям и задачам, а не занимаются ложной активностью. В связи с этим, все члены команды должны понимать стратегические цели и конкретные задачи, за выполнение которых они несут ответственность. А также при управлении изменениями, рекомендуется обратиться к прошлому опыту, так как возможно компании уже сталкивались с подобного рода вопросами и уже есть своя наработанная стратегия реагирования на изменения [27].
Управление рисками подразумевает идентификацию наиболее важных очагов возникновения и разработка соответствующих стратегий реагирования. В основном это ключевые бизнес сферы, восприятие сделки персоналом и их ожидания, а также другие человеческие факторы. Что касается основных сфер бизнеса, то не все корпоративные функции поддаются одним и тем же рисковым влиянием и оценкой. Неэффективное внедрение плана интеграции приводит к появлению слабых мест, очагов рисков, например, такие как управление информационными системами или каналы сбыта. Более того, к концепции управления рисками авторы статьи относят управление восприятием и ожиданиями. В большей степени это характерно для персонала двух объединившихся компаний, когда приходится выбирать стратегию распределения рабочих мест, когда критерии отбора на должность двух кандидатов могут не совпадать с критериями руководства, зачастую возникает недопонимание и переоценка происходящей действительности. Это может быть чревато тем, что восприятие команды интеграции будет выглядеть неоднозначно на рынке. Более того, процесс трансформации компании всегда воспринимается персоналом болезненно, в большинстве случаев, это стрессовая ситуация. Поэтому нужно также учитывать риски, связанные с моральным состоянием людей. Чтобы минимизировать риски, связанные с возникшей неопределённостью, нужно наладить коммуникации и поддерживать обратную связь с коллегами.
Авторы также предлагают критерии для оценки успешности интеграции. На каждом этапе необходимо ответить на вопросы, предложенные ниже.
Реализация бенефитов:
Насколько эффективно были применены инструменты управления проектами?
Насколько точны были разработаны показатели эффективности?
Управление изменениями:
Насколько сильно проявляется лидерский стиль руководства?
Был ли какой-либо опыт в управлении изменениями у компании до данной сделки?
Управление рисками:
Насколько было уделено внимания критическим сферам бизнеса?
Как производилось управление ожиданиями и восприятием персонала?
Какие действие предпринимались, чтобы предотвратить негативное отношение сотрудников компаний к сделке? [27].
Данные показатели являются не достаточно точными, так как не содержат более конкретную шкалу оценивания. Однако, автору данного исследования можно взять за основу данные направления оценивания показателей и разработать более точную систему оценки.
Далее рассмотрим еще один подход к интеграции, представленный одним из американских исследователей в данной области. Итак, в своей работе Шривастава определяет три ключевых фактора, которые представляют процесс интеграции: процедурные, физические и управленческие/социо - культурные [36]. На каждом этапе должны выполняться процедуры по координации процесса, контролю и разрешению конфликтов.
Процедурная интеграция включает в себя комбинирование систем и процессов объединённых компаний на стратегическом и операционном уровнях. Целью такой интеграции является стандартизация и адаптация рабочих процессов, что в свою очередь подразумевает установление коммуникаций между двумя компаниями. К тому же, это увеличивает производительность и сокращает затраты на обработку информации.
Процедурный вид состоит из интеграции правовых и финансовых аспектов, функциональных подразделений и стратегических бизнес единиц.
Физическая интеграция ресурсов и активов обычно сопровождается процедурной интеграцией и включает в себя консолидацию продуктовых линеек, производственных технологий, научно-исследовательских проектов, оборудование и объекты недвижимости. Физическая интеграция активов является трудоемким и времязатратным процессом.
Управленческая и социокультурная интеграция включает в себя сложную комбинацию из задач по распределению персонала, изменениям в организационной структуре предприятия, развитию устойчивой корпоративной культуры и созданию основы для принятия стратегических решений [36].
Далее Бэтка и Мэнгвассер предлагают свою стратегическую модель интеграции. По мнению авторов, основными составляющими конкурентоспособной сделки являются – потенциальный рост, который изначально запланирован перед сделкой и который должен быть достигнут всевозможными действиями, генерирующими прибыль, вовлекая всех сторон слияния. [19]. Авторы также отмечают, что компонент роста в общей модели интеграции является стратегическим, так как на данном этапе решаются все вопросы, касающиеся целевых показателей объема будущих ресурсов компании. Вторым компонентом модели интеграции является улучшение эффективности компании, которая в данном случае понимается как объем используемых ресурсов компании и их стоимость. Компонент эффективности является тактическим в логике модели, предложенной Беткой и Мэнгвассером, так как адресует вопросы структурного организационного характера, определяется ключевые бизнес процессы и возможности сокращения расходов. И последним элементом модели является оценка средств, за счет которого будут спонсироваться будущие программы и услуги. Основная идея третьего элемента заключается в том, чтобы улучшить коэффициент доходности активов, в том числе и человеческого капитала. Также одним из ключевых вопросов на данном этапе остается создание единой информационной структуры, которая будет способствовать росту компании и повышении производительности [19].
Вышеописанная 3-х компонентная модель является основой для стадии планирования сделки, т.е. именно на эти факторы должны обратить внимание менеджера проекта по сделкам слияний и поглощений на стадии инициации и планирования, чтобы определить, что должно быть на выходе, а для того, чтобы понять, как это нужно сделать, авторами предлагается своя модель, которая также состоит из трех ключевых компонентов: административная и организационная рационализация, интеграция управленческих и инфраструктурных связей и оптимизация операционной деятельности [19]. Под первым компонентом автор понимает изменение организационной структуры организации в соответствии с новым функционалом и исключение дублирования существующих должностей и отделов. Далее, после реорганизации структуры следует процесс налаживания логистических цепочек, а также формирование документации, который может занять значительное время в зависимости от масштабов предприятия и характера деятельности. И последнее, оптимизация всех бизнес процессов и создание единой информационной системы управления.
Также авторы отмечают, что процесс интеграции заключается не только в детальном планировании и реализации всех этапов, но и в интеграция корпоративной культуры, что является очень важным аспектом.
|
