Анализ наилучших практик
Вторая часть исследования будет посвящена анализу кейсов интеграции известных компаний. В первом случае рассмотрим опыт поглощений компании Cisco Systems, которая является лидеров в отрасли сетевых технологий и коммуникаций. Выбор кейса пал именно на эту компанию, потому что у нее большой опыт проведения поглощений и уже выработалась определённая успешная методология. Второй кейс посвящен сделке гигантов металлургической отрасли, которые объединились в одну компанию ArcelorMittal.
Информация по кейсам взята из официальных пресс-релизов, годовых отчетов, аналитических сайтов Bloomberg и Nasdaq и из материалов интервью с менеджерами по интеграции компаний.
Таблица 4
Сравнение стандартов управления программой
Критерии сравнения
|
MSP
|
SPM
|
P2M
|
Гост Р 54871-2011
|
Ориентация на управление изменениями
|
Основа стандарта -управление трансформационными имениями, которые приводят к достижению целей и стратегии организации
|
Нет целенаправленного упоминания управления изменениями, хотя подразумевается, что программы именно с этой целью инициируются
|
Подразумевается, что предложенная модель управления программой служит адаптацией к изменениям и достижению всеобщей миссии компании
|
Нет целенаправленного упоминания управления изменениями
|
Ориентация на создание стоимости
|
Существует область корпоративного управления- реализация бенефитов, которая предусматривает планирование действий, контроль качества и соответствие текущих результатов целевым показателям на уровне каждодневных операций
|
Существует раздел, где определяется понятие ценности бизнеса и бенефитов для стейкхолдеров
|
Философия стандарта заключается, прежде всего, в создании стоимости для организации
|
Подразумевается реализация запланированных бенефитов, соответственно, создания стоимости
|
Модель достижения управления программой
|
Существуют основные этапы УПр, области корпоративного контроля и действующие принципы
|
Управление жизненным циклом программы и реализацией бенефитов, и сопровождается поддерживающими процессами
|
Определение стратегии и миссии, назначение менеджера программы, инициация проектов, направленных на реализацию миссии
|
В основе организации процесса - ролевая структура и процессы управления программой на основе стандарта ИСО
|
Стратегия поглощений Cisco
Название
|
Cisco Systems
|
CEO
|
Джон Чемберс
|
Год основания
|
1984
|
Чистый доход (2013)
|
$10 млд.
|
Сотрудники
|
75 049
|
Конкуренты
|
Lucent Technologies;
Nortel Networks
|
Краткие сведения о компании: [41].
Cisco Systems – мировой лидер на рынке сетевых технологий, который функционирует в пяти стратегических направлениях: магистральная маршрутизация, коммутация и услуги; продукты для групповой работы в сети; виртуальные центры обработки данных, облачные технологии; видео-технологии; архитектуры для трансформации бизнеса. Компания создает, производит и продает сетевые технологии и другие коммуникационные решения, основанные на Интернет Протоколе (IP) и предоставляет различные услуги, связанные с использованием данных продуктов. Технологические решения, предлагаемые компанией, направлены на улучшение коммуникаций и взаимодействия людей в различных сферах деятельности (бизнес, государственные учреждения, индивидуальные пользователи, телекоммуникационные компании и т.д.).
Мотивы сделки:
Согласно годовому отчету компании за 2013 год, поглощения и создание стратегических альянсов является одним из основных компонентов стратегии роста, так как рынок информационных технологий требуется широкий ассортимент продукций и инновационных бизнес решений. В связи с этим, покупка или объединение с компаниями, которые активно занимаются инновационными разработками, является методом поддержания конкурентоспособности на рынке. В результате слияния или поглощения с
другими игроками на рынке телекоммуникаций (горизонтальная интеграция) происходит обмен технологиями, опытом, человеческими ресурсами, расширение географии присутствия.
На сегодняшний день компания приобрела более 120 компаний с 1993г. Большинство сделок прошли с большим успехом и принесли выгоду, с целью которой инициировались сделки. За 2014 год компания приобрела пять более мелких компаний в сфере информационных технологий. Последняя объявленная сделка датируется 17.09, с компанией Metacloud, которая создает частные облачные технологии. Компания реализовывает свои виртуальные компьютерные платформы, удерживая контроль в области виртуальных серверов, данных, интеллектуальной собственности на территории США. Целью интеграции с данной компанией является создание самой большой виртуальной платформы Intercloud, за счет чего Cisco может активно развивать одно из своих стратегических направлений - виртуальные центры обработки данных и облачные технологии.
Результаты:
Реализация запланированной синергии путем использования различных типов сделки
Быстрая безболезненная интеграция
Высокий уровень сохранения рабочих позиций
Постоянное улучшение опыта интеграций
Эффективный процесс интеграции
Стратегия интеграции:
Имея огромный опыт проведения сделок слияний и поглощений, эксперты Cisco представляют свой подход к интеграции, который заключается в:
Формализованном и централизованном управление интеграцией специальной командой, образованной в Группе развития бизнеса Cisco
Создании отдельных кросс-функциональных команд для каждого поглощения, которые планируют, управляют, контролируют работы по интеграции
Использовании собственных стандартных принципов, показателей, инструментов, методов и процессов, которые адаптируются к каждой отдельной сделке
Экстраполировании модели интеграции к другим областям управления изменениями
А также команда интеграции руководствуется принципами выстраивания общих норм для того, чтобы настроить всех участвующих сторон на достижение одной общей цели. Специалисты отмечают, что коммуникации между кросс-функциональными командами играют важную роль в координации работ. И, последнее, постоянное повышение эффективности процессов интеграции за счет анализа предыдущего опыта и показателей сделки.
Таблица 5
Модель интеграции
Фаза
|
Активность по сделке
|
Пример задач по интеграции
|
1
|
Инициация и планирование
|
Оценка содержание проекта, бизнес моделирование, проведение дью дилиженса, планирование интеграции
|
2
|
Исполнение
|
Проверка операционной готовности, назначение сотрудников, ресурсов и задач
|
3
|
Мониторинг
|
Текущая оценка и корректирование работ по интеграции
|
Использование методов и инструментов УП:
Команды по интеграции активно разрабатывает специальные процессы, также распределяет роли, ответственности, зависимости между процессами, промежуточные результаты и график многочисленных работ, который должен быть выполнен.
В процессе работы команды используют продукты компании Cisco MeetingPlace для телеконференций, онлайн встреч и виртуального обмена документами. При помощи Cisco TelePresence организовываются онлайн встречи с сотрудниками поглощаемой компании и обсуждаются текущие вопросы.
Показатели интеграции:
Сохранить 100% персонала поглощенной компании
Сохранить прибыль от продаж продуктов или услуг поглощенной компании после перехода к Cisco
Запустить новые продукты на основе продуктов поглощенной компании, чтобы не потерять клиентов
Провести ребрендинг продуктов, если необходимо
Определить потенциал генерации прибыли новых продуктов с имеющейся базой клиентов и объемами продаж
Обеспечить покупателей полным спектром услуг по обслуживанию продуктов
Интегрировать каналы сбыта и сервисные функции Cisco и поглощенной компании
Слияние Arcelor and Mittal Steel
26 июня 2006г. произошло объединение двух гигантов металлургической отрасли. Сделка оценивается в 26,9 млрд евро ($33,7 млрд.), однако изначально попытки объединиться со стороны Mittal Steel расценивались как враждебное поглощение. Чтобы избежать этого, планировалось слияние Arcelor и «Северсталь», однако, в итоге сделка не состоялась.
Краткие сведения о компании: [40].
Arcelor была зарегистрирована в 2001г. в Люксембурге с общей численностью персонала 94тыс. Организация образовалась путем объединения трех металлургических компаний и до слияния с Mittal Steel
Название
|
ArcelorMittal
|
CEO
|
Лакшми Митал
|
Год основания
|
2006
|
Чистый доход (2013)
|
$-2 575 мл.
|
Сотрудники
|
232 353
|
Конкуренты
|
National Steel Company;
Gerdau S.A.
|
была одной из крупнейших сталелитейных компанией в мире.
Mittal Steel Company была зарегистрирована в 2005г. в Нидерландах со штаб-квартирой в Лондоне. Основной пакет акций принадлежал Лакшми Митал и его семье. Mittal Steel образовалась в результате ряда поглощений международных компаний. Общая численность занятых на предприятиях группы составляла 179 тыс. человек, чистая прибыль в 2005г составила $3,365 млрд.
Мотивы сделки:
Привлекательность компаний заключалось в том, что их география и рыночные позиции взаимодополняли друг друга по цепочке создания ценности в металлургической отрасли. У Mittal Steel была привлекательная вертикальная бизнес модель (владение железными рудниками по всему миру), а у Arcelor было сильное влияние в области переработки продуктов. Таким образом, сделка проводилась с целью создания единой корпорации из двух дополняющих друг друга компаний с широким потенциалом и возможностями. Как отмечают менеджеры по интеграции, все предыдущие сделки по слияниям и поглощениям у обеих компаний проводились исключительно с целью оптимизации издержек и повышения производительности.
Результаты:
Топ-менеджментом компаний были поставлены три главные цели: первая, достижение эффективной и быстрой интеграции путем выстраивания кадрового резерва, достижения синергии; второе, организация и управление операционной деятельностью, и, третье, создание процессов организации, которые приводят к постоянному росту.
Первые две цели удалось достичь, интеграция прошла быстро с минимальными потерями и рисковыми ситуациями.
Стратегия интеграции:
Быстрая интеграция
Понимание внутреннего восприятия интеграции с точки зрения персонала (в компаниях изучалось мнение сотрудников по вопросам происходящих процессов, сильных и слабых сторон компании, а также создавался будущий образ компании)
Исключение состояния неопределенности у сотрудников путем объяснения им как именно повлияет на них слияние, что измениться в их функционале и другие вопросы, касающиеся конкретно работы персонала
Еженедельный мониторинг процессов. Проводились встречи два раза в неделю, группа по управлению операционной деятельностью выявляла какие-либо несоответствия плану или фиксировала реализацию рисков в понедельник и сообщала группе по управлению интеграцией в среду. И такая практика использовалась на протяжении всего периода интеграции.
Работы велись параллельно вместо последовательных этапов, как принято во многих сделках. Как правило, сначала формируются команды от двух компаний, далее они составляют свое видение будущей организации и в соответствии с этим назначаются ответственные сотрудники, которые формируют свои команды по созданию и реализации планов. В случае ArcelorMittal команды были сформированы до того, как общее видение будущей организации было представлено, внедрение некоторых задач началось до того, как появились детальные планы.
Команда по интеграции активно принимала участие в работах по проекту, чтобы персонал чувствовал поддержку со стороны руководства.
«Интеграция интеграции» - вовлечение специалистов из функциональных областей для решения профильных задач.
Лидеры по интеграции должны обладать навыками фасилитации, чтобы постоянно сопровождать работы по интеграции, однако также должно быть понимание в управлении имениями, так как важно понимать какое влияние на создание ценности могут оказать те или иные изменения.
Использование методов и инструментов УП:
Была проведена масштабная работа по управлению коммуникациями, так как это считается ключевым моментом в успехе интеграции. Активно вовлекались топ-менеджеры, проводились конференции и трансляции интервью с ключевыми фигурами об их представлении интеграции и будущей компании и по другим темам.
Также важную роль сыграло согласование бюджета проекта и определение промежуточных результатов.
Составление расписания проекта, основных процессов, определение роли команды по интеграции, включая каким образом будут приниматься решения и какие инструменты при этом использовать.
Показатели интеграции:
Создание нового бренда ArcelorMittal и собрание 500 топ-менеджеров прошло успешно и положило конец официальному процессу интеграции. Основным достижением эксперты по интеграции компании считают налаживание коммуникаций на всех организационных уровнях, построение доверительных отношений и мотивация сотрудников, хотя изначально проблема заключалось в неспособности линейных менеджеров довести стратегию и видение до рядовых сотрудников. Именно в этой цепочке контактов появлялись риски. Целевая сумма по достижению синергии была $1,6 млрд. к середине 2009г. Уже к концу 2007г. бала достигнута сумма $1,4 млрд.
Проанализировав данные кейсы, можно выделить наиболее успешные методы и составляющие процесса интеграции, которые представлены в таблице.
Таблица 6
Наилучшие практики компаний
Компания
|
Наилучшие практики
|
Cisco
|
Создание кросс-функциональных команд
Использование модели интеграции к другим областям управления изменениями
Постоянное улучшение процессов интеграции
Использование собственных разработок для налаживания коммуникаций и создания общего информационного пространства
|
ArcelorMittal
|
Быстрая интеграция
Анализ внутреннего и внешнего восприятия сделки
Особое внимание человеческим факторам
Частый мониторинг прогресса (раз в неделю)
Активное вовлечение руководителей высшего звена
|
Несмотря на то, что в открытом доступе нет более подробного описания опыта интеграции компаний, доступная информация в открытых источниках помогла автору составить картину будущей методологии управления программой, основанной на лучшем опыте копаний.
Далее дополнительно к анализу наилучших практик было решено провести опрос среди менеджеров компаний, у которых есть опыт участия в сделках слияний и поглощений. Данный метод был выбран, так как при помощи онлайн опроса можно охватить более широкую аудиторию и получить более репрезентативные данные для исследования.
|
