Анализ результатов исследования
Автором работы была поставлена цель изучить теоретико-практическую базу подходов к управлению интеграцией для того, чтобы разработать собственную модель управления программой. В начале исследования были выдвинуты две гипотезы. В первой предполагалось то, что программный подход к процессу интеграции компаний повышает успех проведения сделок слияний и поглощений. Действительно, еще при анализе соответствующей литературы можно было сделать вывод, что гипотеза не опровергается, так как большинство источников утверждали о том, что нужен определенный структурированный подход к управлению интеграцией. Более того, данное предположение подтвердили респонденты экспертного опроса, ответив положительно на вопрос о необходимости представления стандартного подхода. Вторая гипотеза о том, что для создания методологии управления программой интеграции наибольшим образом подходит стандарт MSP подтвердилась полностью в результате сравнения существующих стандартов управления программами. Более того, благодаря изучению/сравнению стандартов предположение автора о том, что в случае с проектами слияний и поглощений, необходима методология управления программой, полностью подтвердилось.
Глава 3. Разработка модели управления программой интеграции компаний после слияний и поглощений
В данной главе автором будет разработана модель управления программой на основе анализа практических подходов, наилучших практик и опыта экспертов. Также будут предложены показатели интеграции, адаптированные к разработанной модели.
-
Разработка модели и адаптация стандарта MSP
Стандарт MSP определяет термин управление программой как организация, направление и внедрение пула проектов и трансформационных действий с целью достижения запланированных целей и реализации стратегически важных для организации бенефитов. Данная формулировка программы идеально соответствует принципу интеграции компаний, так как последнее также подразумевает реализацию отдельных проектов, результат которых в совокупности приведет к достижению синергии, что является основной целью и желаемым общим бенефитом в сделках слияний и поглощений.
Подводя итоги анализа литературы и кейсов, можно сделать вывод, что в основу интеграции модели необходимо заложить три компонента: бизнес-процессы, корпоративную культуру и организационную структуру. Соответственно, дальнейшая модель будет представлять собой программу по обеспечению интеграции названных компонентов со всеми поддерживающими процессами и принципами управления.
Принципы управления
Прежде чем переходить к содержательной части модели, необходимо уделить внимание такому важному аспекту, как философия проведения сделки – бизнес трансформации.
Управление программой интеграции в первую очередь должно отражать основные стратегические направления. Заявленная на первых этапах основная цель сделки должна оставаться неизменной на протяжении всего жизненного цикла, за исключением небольших доработок и спецификаций, для того, чтобы все дальнейшие действия, в том числе физическая интеграция, проектировались в соответствии с ней.
Немаловажную роль играет и наличие лидерских качеств у менеджеров программой, так как управление в данном случае происходит более гладко и централизованно, потому что менеджер способен давать четкие указания к действиям, вовлекать нужных людей на соответствующих этапах, управлять в условиях неопределенности, принимать решения, поддерживать и координировать процессы; и самое важное, лидер сможет выстраивать доверительные отношения с персоналом. Все вышеперечисленное позволит эффективно управлять изменениями.
Следующим принципом управления программой является способность ясно доводить до сведения сотрудников видение будущего состояния. Вся разработанная программа должна быть прозрачной и понятной для всех участников. Для этого, видение будущего состояния нужно создавать в самом начале программы.
Как уже говорилось ранее, концепция программы заключается в реализации стратегических бенефитов; однако, необходимо учитывать риски, которые могут возникнуть в ходе интеграции компаний. В большинстве сделок уровень неопределенности достаточно высокий, поэтому программа, нацеленная на бенефиты, также должна предусматривать стратегию реагирования на риски.
Про принцип добавления стоимости для организаций, вставших на путь реструктуризации, упоминалось многократно в работе. Этот принцип считается основным, без которого концепция управления программой не имела бы смысла.
Программа управления интеграцией в итоге должна создать бизнес архитектуру компании. Чтобы добиться этого, должны быть четко определены взаимосвязи между проектами внутри программы.
И последний принцип - постоянное улучшение и извлечение уроков из предыдущего опыта. Если компания проводит не одно сделку, а занимается этим систематически, то данный принцип предусматривает улучшение принятой модели и адаптацию к каждой сделке.
Кроме принципов управления, стандарт MSP предлагает области знаний, которые формируют так называемую модель контроля жизненного цикла программы. Каждая область состоит из необходимых инструментов и руководства управления программой. Данная модель контроля предназначена для поддержания связи реализации конкретной программы в компании с остальной корпоративной деятельностью. Другими словами, при помощи представленной модели контроля можно регулировать исполнение программы в условиях трансформации бизнеса, при этом постоянно отражая общекорпоративные цели и задачи в программе. Если обозначить взаимосвязь модели контроля и жизненного цикла, то можно сказать, что последнее подразумевает действие, а модель является руководством к этим действиям.
По мнению автора, данная особенность подхода к управлению программой интеграции предоставляет особую ценность, так как можно быть уверенным, что этап физического слияния не проходит в стороне от основной деятельности официально объединенной компании. При обзоре литературы, специалисты приводят много примеров, когда высшее руководство основное усилие прилагают только на официальную часть сделки, все что касается выбора компании и подписания делового соглашения, а сама интеграция проходит отдельно от всего и часто теряет связь с основными целями компании.
Итак, вернемся к упомянутой модели контроля. Она состоит из 9 областей, которые поддерживают жизненный цикл программы: организация, видение, лидерство и вовлечение стейкхолдеров, управление реализацией бенефитов, моделирование и внедрение блюпринта, планирование и контроль, бизнес кейс, управление рисками и управление качеством. Несмотря на то, что данная модель контроля пронизывается через весь жизненный цикл программы, это не означает, что абсолютно все области имеют отражение в каждой фазе цикла. Поэтому далее автором будет подробно описана каждая фаза жизненного цикла интеграции с ссылками на конкретную область знания модели контроля.
Фаза I- Идентификация программы
В первую очередь, необходимо сформировать управляющее звено, которое ответственно за выполнение программы объединения двух компаний. Предположительно, основная группа менеджеров назначены на ранних этапах сделки, назовем этот союз Управляющей Группой (УГ). Далее УГ назначает директора по интеграции и создает структуру по реализации программы, с которой можно подробнее ознакомиться на рисунке Х.
Рисунок 18. Структура по управлению программой интеграции
На рисунке видно, что в Программный Совет входят и руководитель программы, и руководитель трансформации бизнеса со своей командой по управлению изменениями. По мнению автора, такое разделение является целесообразным, так как руководитель программы больше сфокусирован на создании единой организации с общей бизнес-моделью, организационной структурой и корпоративной культурой, а руководитель бизнес трансформации нацелен на достижение синергетического эффекта и реализации бенефитов.
Когда полностью разработана вся структура управления и назначены роли ответственных менеджеров, можно переходить к следующей стадии первой фазы - разработке краткого содержания и плана подготовки программы на основе утвержденного устава программы интеграции, который также разрабатывался на ранних этапах сделки вместе с планом по интеграции.
Итак, Бриф Программы является базой для оценки целесообразности и достижимости программы. В его основе лежит устав программы, который содержит в себе конкретные цели, ожидаемые бенефиты, потенциальные риски, краткое изложение расходов и графика программы. Целью создания документа является определение цели и конечных результатов реализации программы. Кроме этого, в нем излагается краткая концепция видения, бенефитов, рисков и бизнес кейса, которые далее будут рассмотрены более подробно.
Разработать структуру управления программой
Утвердить Устав Программы
Назначить роли и ответственность
Разработать бриф
На следующем рисунке можно посмотреть процесс идентификации программы, какие документы должны быть на входе и выходе.
Стратегия
Предварительный Устав Программы
Структура управления программой
Бриф программы
Рисунок 19. Процесс идентификации программы
Фаза II - Определение программы
На второй фазе управления программой должны выполняться все действия по планированию как хода реализации всей программы в целом, так и трех отдельных проектов по интеграции компаний. Основный документ, разработка которого предусматривается в этой фазе являются – это Бизнес Кейс.
Однако, прежде чем начинать планирование и разработку этого документа, необходимо определить всех заинтересованных сторон данной программы интеграции, проанализировать их и разработать план по коммуникациям с ключевыми участниками программы. Это можно сделать при помощи карты стейкхолдеров, которая заключается в оценке степени влияния участника на реализацию программы и его заинтересованность, в зависимости от этого можно выстроить эффективный план коммуникации и управлять стейкхолдерами. Более того, необходимо оптимизировать и утвердить Концепцию Видения программы, которая заключается в четком изложении конечной цели интеграции и возможных ограничений. Важно, чтобы с данным документом были ознакомлены все стейкхолдеры для восприятия полной картины происходящего.
Далее уже можно приступить к масштабной работе по созданию и утверждению Бизнес Кейса, который включает в себя комплекс показателей, которые помогут ответить на вопрос, целесообразна ли до сих пор программа, корректно ли спланированы работы по интеграции и установлена взаимосвязь между проектами.
В итоге, Бизнес Кейс должен содержать конкретную информацию по ценности бенефитов, риски, связанные с их достижением, стоимость реализации блюпринта (будущего состояния) и временные рамки достижения.
На следующем рисунке можно схематично увидеть процесс разработки бизнес кейса и предшествующих документов.
Рисунок 20. Формирование бизнес кейса
Как показано на рисунке, входным документом является Бриф, разработанный в первой фазе жизненного цикла. Далее на основе этого создается три ключевых документа: блюпринт, профайл и карта бенефитов и досье проектов. Блюпринт представляет собой анализ текущего и будущего состояния, и пробел между ними. Будущее состояние проецируется в соответствии с определенными бенефитами и их взаимосвязью, а те в свою очередь помогают моделироваться и корректироваться блюпринту. Что касается пробелов между желаемым и действительным, то их можно восполнить при помощи проектов, которые и составляют программу. Далее идет разработка полного плана для реализации каждого проекта и согласовывается с планом по реализации бенефитов. В случае если реализация проектов каким-либо образом не соответствует бенефитам, то данные планы дополняются и корректируются.
Далее предстоит решение о приятии бизнес кейса. Возможно, в результате анализа будущее состояние новой объединённой компании не соответствует тому, что было заложено на стадии идентификации, то необходимо пересмотреть блюпринт и определить будущее состояние в очередной раз. Данный процесс итеративный, нужно постоянно сравнивать реализацию проектов и получение бенефитов, иначе планируемый синергетический эффект не будет достигнут и программа интеграции потеряет смысл.
Далее в следующей таблице можно ознакомиться с кратким содержанием документов, необходимых в процессе создания бизнес кейса.
Блюпринт, как уже было сказано ранее, оценивает будущее состояние. Профайл бенефитов используется для того, чтобы определить все бенефиты и предоставить детальное понимание того, как будут данные бенефиты реализованы. Карта иллюстрирует связь между бенефитами и результатами, которые могут быть отслежены. Досье проектов предоставляет список проектов, которые нужно реализовать, чтобы достичь блюпринта, будущего идеального состояния (синергии).
Таблица 8
Краткое содержание документов
Документ
|
Краткое содержание
|
Блюпринт
|
Процессы и бизнес модели функций планируемого будущего состояния
Организационная структура, роли и компетенции, необходимые для будущего функционирования бизнеса
Информационные технологии, инструменты, оборудования, здания для новой объединённой организации
Анализ существующей инфраструктуры
Недостающие активы, модели, процессы
|
Профайл бенефитов
|
Описание бенефитов
Связь с корпоративными целями, ключевые показатели, на которые повлияют бенефиты сразу после реализации и в долгосрочной перспективе
Связь между бенефитами
Стоимость реализации бенефитов, которые не были учтены ранее
Проекты внутри программы, которые поспособствуют реализации бенефитов
Прямые получатели бенефитов
|
Карта бенефитов
|
Зависимости между бенефитами
Зависимотси от результатов программы
Стратегические цели
Конечные бенефиты
Потери
|
Досье проектов
|
Список проектов, которые необходимо реализовать в рамках программы
Информация по результатам, расписанию, требованиям по ресурсам и взаимозависимости между другими проектными работами
Связь между проектами
Информация о том, каким вклад вносит проект в программу
Связь проектов между картой и профайлом бенефитов
|
Так как автором предлагается общая модель управления программой интеграции, которая корректируется и адаптируется в каждом отдельном случае слияний, то невозможно и нецелесообразно детальное описание и разработка всех документов модели, например блюпринта или плана реализации бенефитов, так как они напрямую зависят от целей сделки и выбранной стратегии и многих других факторов. Однако, автор предлагает стандартное досье проектов, которое как уже говорилось в самом начале главе, представляет собой три проекта:
Интеграция бизнес-модели двух организаций
Интеграция функциональных подразделений
Интеграция корпоративных культур
Дальнейший детальный план этих проектов и взаимосвязь с бенефитами нужно определять в конкретных ситуациях.
В целом процесс Опредления программы можно посмотреть на следующем рисунке.
-
Идентифицировать и анализировать стейхколдеров
Оптимизировать Концепцию Видения
Разработать блюпринт
Разработать профайл и карту бенефитов
Разработать досье проектов
Разработать план программы
Разработать план реализации бенефитов
Разработать и утвердить бизнес кейс
Стратегия
Бриф Программы
План программы и реализации бенефитов
Бизнес Кейс
Рисунок 21. Процесс определения программы
Фаза III-Управление траншами
Третья фаза жизненного цикла программы интеграции несколько отличается от предыдущих тем, что она самая динамичная и цикличная. Под управлением траншем подразумевается комплексная реализация программных проектов и управление бенефитами. Поэтому рассмотрим эти две составляющие по-отдельности.
Реализация проектов
На данном этапе запускаются три проекта, о которых говорилось ранее. Каждый проект реализовывается в соответствии с разработанными полными планами, которые включают в себя управление стейкхолдерами, стоимостью и расписанием, рисками, качеством. На протяжении всего времени реализации производится мониторинг достигнутых результатов в соответствии с бенефитами и общими целями программы и принимается решения о закрытии проектов, если они достигли запланированных результатов. Как только закрывается проект, наступает оценка реализации бенефитов от конкретного проекта.
Реализация бенефитов
Условно процесс реализации бенефитов можно поделить на три части: до перехода, сам переход и после перехода. В первой части необходимо сформировать систему оценки и мониторинга реализации бенефитов, а также нужно спланировать модель перехода определенного проектного результата в бенефит и то, как нужно реагировать на данное изменение. Во второй части, как только появляется какой-либо результат проекта, например объединение бизнес-модели предприятий, сражу же запускается процесс перехода от данного результата к определению выгоды от него. Далее, в третьей части производится оценка по предварительно разработанной системе показателей, насколько данное изменение соответствует понятиям бенефита для организации и выстраиваются новые процессы по принятию и управлению трансформацией, а также информация по достижению бенефитов передается дальше по процессу.
В данном случае, программу можно поделить на три транша, в которых реализовываются названные проекты. Далее происходит валидация с запланированными бенефитами и процесс запускается снова, если цели не достигнуты.
Фаза IV-Закрытие программы
Завершение программы интеграции предусматривает все финальные процессы по обзору достигнутых результатов, приготовлению отчетов о реализации запланированных выгод от сделки и приросту стоимости бизнеса в результате проведения сделки. Также на финальном этапе подразумевается анализ опыта управления программой, в особенности мониторинг рисков и стратегии реагирования на них, и фиксирование результатов рефлексии для будущего совершенствования программы.
|
